2015년 배출가스 조작 사태 이후, 그리고 전기차(EV)와 소프트웨어 중심으로 대대적인 전환을 꾀하는 과정에서 폭스바겐은 과거의 경직되고 수직적이며 엔지니어링 중심적인 조직 문화를 탈피해야만 했습니다. 'NEW AUTO' 전략(2030)을 실행하기 위해 폭스바겐은 산하 모든 브랜드(폭스바겐, 아우디, 포르쉐, CARIAD 등)에 걸쳐 관리자를 정의하고 평가하며 육성하는 방식을 전면 개편했습니다.
전략과 리더십 개발의 정렬
폭스바겐은 폐쇄적이고 하향식인 엔지니어링 문화에서 투명하고 소프트웨어 중심적이며 협력적인 생태계로 전환하는 것을 목표로 했습니다.
'NEW AUTO' 전략은 폭스바겐(VW)이 단순히 금속 차체를 제조하는 기업에서 벗어나 소프트웨어 정의 모빌리티 디바이스를 만드는 기업으로 전환할 것을 요구했습니다. 이를 위해서는 브랜드 간의 신속한 협력(예: 포르쉐와 아우디의 전기차 플랫폼 공유)과 뛰어난 소프트웨어 민첩성(소프트웨어 전담 조직인 CARIAD 설립)이 필수적이었습니다.
위기 이후 실시된 진단 결과, 경영진에게 나쁜 소식을 숨기는 두려움의 문화와 혁 신을 저해하는 부서 간 장벽(사일로 현상)이 존재함이 드러났습니다.
폭스바겐은 기존의 역량 모델을 폐기하고, 전 세계 임직원의 의견을 수렴하여 새로운 행동 지침을 마련했습니다. 이를 통해 모든 관리자가 반드시 실천해야 할 7가지 핵심 행동 원칙인 'Group Essentials'을 수립했습니다.
우리는 환경과 사회에 대한 책임을 다합니다.
우리는 정직하며, 잘못된 점이 있다면 솔직하게 목소리를 냅니다.
우리는 새로운 길을 개척합니다.
우리는 다양성을 실천합니다.
우리는 우리의 일에 자부심을 느낍니다.
'나'보다 '우리'를 우선합니다.(브랜드 간 사일로 해소)
우리는 약속을 지킵니다.
리더십 역량/스킬 진단
‘Assessment Center’
관리자에게 권한을 부여하기에 앞서, 해당 관리자가 'Group Essentials’을 실제로 실천하고 있는지 엄격하게 검증합니다.
폭스바겐은 관리자 승진 절차를 전면 개편하여, '최고의 엔지니어'를 승진시키던 방식에서 '최고의 리더'를 승진시키는 방식으로 전환했습니다.
폭스바겐은 관리자 후보군(Managementkreis)을 대상으로 하는 체계적인 평가 센터 운영으로 유명합니다. 단순히 상사의 추천에만 의존하는 대신, 후보자들은 며칠에 걸친 시뮬레이션 과정을 거치게 됩니다.
관리자 평가에 사용된 진단 도구는
in-basket exercise: 위기 상황, 상충되는 우선순위, 브랜드 간 분쟁 등으로 구성된 가상 인바스켓에 직면하여 압박 속에서 분석력과 의사결정 속도를 테스트합니다.
Role-Play Simulations: 훈련된 인사 담당자의 관찰 하에 가상 "어려운 대화"(예: 부하 직원의 규정 위반 문제 제기)를 진행해야 합니다. 이는 "우리는 솔직하고 소신 있게 말한다"는 핵심 역량을 직접적으로 평가합니다.
360도 Assessment: 7가지 'Group Essentials’ 에 맞춰 특별히 설계된 360도 피드백 도구를 사용하여 진단받으며, 상사의 의견뿐만 아니라 동료와 부하 직원의 의견도 동등하게 반영됩니다.
리더십 개발: ‘Role Model" & Cross-Brand Mobility’
브랜드 사일로를 허물고 소프트웨어 속도에 따른 복잡성을 관리할 수 있는 리더 양성을 목표로 합니다.
Role Model 프로그램(Vorbildprogramm): 폭스바겐은 임원 및 고위 관리자를 대상으로 비즈니스 전략뿐 아니라 행동 모델링에 대한 교육을 우선적으로 제공하는 대규모 프로그램을 시작했습니다. 이들은 공장 현장에서 심리적 안전감을 조성하고 자유로운 의견 개진 문화를 장려하는 방법에 대한 집중적인 코칭을 받았습니다.
브랜드 간 인력 이동(경험 70%): 폭스바겐에서 잠재력이 높은 관리자를 위한 핵심 개발 전략 중 하나는 강제적인 이동성입니다. "나와 우리"라는 격차를 해소하기 위해 아우디에서 승진한 관리자는 CARIAD 소프트웨어 사업부의 핵심 통합 프로젝트나 폭스바겐 핵심 브랜드의 배터리 공장을 이끌도록 배정될 수 있습니다. 이를 통해 공식적인 권한 없이 새로운 환경에서 영향력을 구축하게 됩니다.
폭스바겐 그룹 아카데미(교육 10%): 아카데미는 디지털 활용 능력, 규정 준수 및 애자일 방법론에 중점을 두도록 커리큘럼을 개편했습니다. 관리자들은 소프트웨어 팀을 이끄는 데 필요한 코칭 스타일이 섀시 엔지니어링 팀을 이끄는 데 필요한 코칭 스타일과 근본적으로 다르다는 것을 이해하도록 재교육을 받았습니다.
리더십 개발,
지속적인 개발을 위한 피드백 루프
피드백은 조직 문화의 흐름을 지속적으로 파악하고, 생산 속도를 위해 진정성(integrity)이 훼손되는 일이 없도록 보장하는 것을 목표로 합니다.
The "Stimmungsbarometer" (의견 측정 지표): 이는 폭스바겐의 핵심 피드백 루프입니다. 이는 직원들이 직속 상사와 기업 문화를 평가하도록 하는 그룹 차원의 표준화된 상시 설문조사로, 조기 경보 시스템의 역할을 합니다. 특정 부서나 공장에서 '자유롭게 의견을 개진하는 문화(speak-up culture)' 지표가 급격히 하락하면 인사(HR) 및 컴플라이언스 팀이 즉시 개입합니다.
제도화된 360도 피드백: 폭스바겐은 360도 피드백을 일회성 행사가 아닌 리더십 생애 주기의 필수적이고 정기적인 과정으로 정착시켰습니다. 관리자들은 자신의 팀이 'Group Essentials을 얼마나 잘 실천하고 있다고 인식하는지에 대한 종합 데이터를 정기적으로 확인합니다.
성과와 컴플라이언스의 연계: 무엇보다 중요한 점은 이 피드백 루프가 경영진의 보상 체계와 연동되었다는 것입니다. 보너스 지급 기준을 단순히 영업이익 달성 여부에만 두지 않고, 환경 관련 목표 달성 및 '의견 측정 지표'에서의 높은 진정성/문화 점수 유지 여부 등을 반영하도록 개편했습니다.
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생각해볼 질문들
‘우리 리더십 개발은 조직 전략에 정렬되어 있나요 ?’
‘우리 조직 리더에게 요구되는 리더십 역량/스킬은 무엇이며, 현재 수준은 파악하고 있나요?
‘리더십 개발을 위한 통합적인 학습(교육, 참여와 상호작용, 경험)을 제공하고 있나요?’
‘리더십 행동 변화가 실제 일어나도록 지속적으로 개선하고 있나요?’ 에 대한 귀하의 답변은 무엇인가요?
Source
The "Together4Integrity" (T4I) Program & Sustainability Reports: VW’s annual Sustainability Reports (2017–Present).
The "NEW AUTO" Strategy (2030) : VW’s Reports.
INSEAD and Harvard Business School (HBS): Case studies
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