➄ 우리 기관의 리더십 개발은 비즈니스 전략에 연결 되어 있나요?

우리 기관의 리더십 개발은 비즈니스 전략에 연결 되어 있나요?

영국 공무원 조직은 미래 리더 양성 프로그램(FLS, Future Leaders Scheme)과 고위 리더 양성 프로그램(SLS, Senior Leaders Scheme)을 통해 6급 및 7급 관리자를 고위 공무원(SCS, Senior Civil Service)으로 육성하기 위해 고도로 통합된 기업형 인재 관리 방식을 사용합니다.​

조직 전략과 연계된 개발 방향 설정

• 현대적인 공무원(A Modern Civil Service) 전략 : 영국은 현재 정부 개혁 우선순위(현재 디지털 역량, 상업적 감각, 부처 간 협력 강화에 중점)에 맞춰 리더십 요구사항을 조정하고 있습니다.

• 기업형 승계 계획(Corporate Succession Planning) : 분산된 시스템과 달리 영국 공무원 조직은 고위 인재를 하나의 기업 자산으로 관리합니다. 각 부처는 매년 인재 검토를 실시하여 향후 1~3년 내에 공석이 될 핵심 직책을 파악하고, 이를 바탕으로 리더십 프로그램의 정확한 채용 규모와 교육 과정을 설정합니다.

역량 및 스킬 진단​

• 성공 프로필(Success Profiles) 프레임워크 : 영국은 단순히 경험에만 의존하는 평가 방식에서 벗어나, 행동, 강점, 능력(인지적/분석적), 경험, 기술적 역량이라는 다섯 가지 요소를 바탕으로 관리자를 평가합니다.​

행동 : 효과적인 직무수행으로 이어지는 행동과 활동​ (지원서, 공무원 판단력 테스트, STAR(상황, 과제, 행동, 결과)방법)​ 강점 : 개인이 정기적으로 잘 수행하고, 내재적 동기를 부여받는 ​활동 (면접 질문, 상황별 강점 테스트, 평가 센터 시뮬레이션)​ 능력 : 요구되는 기준에 부합하는 수행 능력 또는 잠재력​ (공무원 언어 및 수리 시험과 같은 시간 제한 심리 측정 평가)​ 경험 : 특정 과제 또는 활동에 직접 참여하여 얻은 지식 또는 ​숙련도(경력 분석 및 면접 시 과거 성과 탐색)​ 기술 역량 : 특정 전문 기술, 지식 또는 필수 자격에 대한 증명​ (자격증, 작업 샘플 또는 기술 시험 결과)​

• 심리 및 행동 검사 : 리더십 프로그램에 참여하려면 공무원 판단력 시험(상황 판단력)과 성격 유형 검사를 통과해야 하며, 이를 통해 타고난 강점과 잠재적 약점(derailers)을 파악합니다.

• 평가 센터(Assessment Centres) : 후보자들은 반나절 동안 진행되는 모의 훈련(예: 모의 장관 브리핑, 위기 관리 시나리오)에 참여하여 평가관으로부터 팀 문화와 리더십 행동을 실시간으로 평가받습니다.

역량 개발 (교육, 코칭, 피드백, 과제 수행)​

• 액션 러닝 세트(ALS, Action Learning Sets) : 관리자들은 소규모의 부서 간 협력 그룹으로 구성됩니다. 추상적인 사례 연구 대신, 각 부서에서 실제로 발생하고 있는 미해결 문제를 가져와 함께 해결해 나갑니다. 이 그룹은 자문 위원회처럼 코칭과 문제 해결 능력을 연습합니다.​

• 스폰서십 vs. 멘토링 : 리더로서의 경험이나 역량이 부족한 관리자에게는 고위 '스폰서'가 배정됩니다. 멘토는 조언을 제공하는 반면, 스폰서는 관리자를 적극적으로 옹호하고 가시성이 높은 도전적인 과제를 맡도록 지원합니다.​

• 70-20-10 모델 : 영국에서는 개발의 70%는 업무 현장(새로운 이니셔티브 주도), 20%는 관계(액션 러닝 세트 및 스폰서)를 통해, 그리고 나머지 10%만이 정부 리더십 대학의 정규 모듈식 교육을 통해 이루어져야 한다고 엄격하게 규정하고 있습니다.​

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피드백 루프 구축​

• 9개 항목으로 구성된 평가표(9-Box Grid) : 관리자들은 9개 항목으로 이루어진 성과 대비 잠재력 평가표에 지속적으로 표시됩니다. 이는 매년 한 번씩만 실시되는 것이 아니라, 부서별 인재 위원회에서 분기별로 검토됩니다.​

1. Future Leader : 기대를 뛰어넘는 성과를 보여주는 자​

2. Growth Employee : 뛰어난 자질을 갖고 있지만 평균적인 성과를 내는 자​

3. Enigma : 유능하지만 현재 직무에서 부진한 자​

4. High Impact Performer : 탁월한 성과를 내지만 최고위직 리더로 오를 가능성은 낮은 자​

5. Core Employee : 업무를 효율적으로 수행하며 승진 가능성이 있는 자​

6. Dilemma : 잠재력이 있지만 현재 기대 이하의 성과를 내는 자​

7. Trusted Professional : 해당 분야에서 성과는 내지만 더 나은 리더십 발휘 의지가 부족한 자​

8. Effective : 기대에 부응하는 성과는 내지만 경력 정점에 도달한 자​

9. Underperformer : 기대치를 충족하지 못하며 성장 가능성이 보이지 않는 자

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• 과정 후속 추적: 내각부(Cabinet Office)는 SLS 졸업생 중 2년 이내에 고위 공무원으로 승진하는 비율을 정확하게 추적합니다. 승진율이 떨어지거나 졸업생들이 특정 역량 분야(예: 상업 경영)에서 부진할 경우, 다음 해 교육과정을 즉시 개편합니다.

생각해볼 질문들

1. 우리 리더십 개발은 조직 전략에 정렬되어 있나요 ?​

2. 우리 조직 리더에게 요구되는 리더십 역량/스킬은 무엇이며, 현재 수준은 파악하고 있나요?​

3. 리더십 개발을 위한 통합적인 학습(교육, 참여와 상호작용, 경험)을 제공하고 있나요?​

4. 리더십 행동 변화가 실제 일어나도록 지속적으로 개선하고 있나요?’​ 에 대한 귀하의 답변은 무엇인가요?​

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