우리 조직의 리더십 개발은 비즈니스 전략에 연결되어 있나요?
2000년대 중반, Mars(1911년 설립된 글로벌 펫 푸드/케어, 스낵 기업)는 폭발적인 성장을 경험하며 지역 중심 구조에서 글로벌 세그먼트 모델로 전환하고 있었습니다.
미래 예측 결과, 급속한 글로벌 사업 확장이 리더 육성 능력을 앞지르고 있으며, 리더 파이프라인을 현재보다 두 배로 늘려야 한다는 결론에 도달했습니다.
그러나 상위 1,000개 직책에 대한 분석 결과, 중간 관리자들이 '임무 수행 준비'가 되어 있지 않다는 것이 드러났습니다. 80%의 내부 승진율이라는 기업 목표를 유지하기 위해 Mars는 리더십 개발을 가속하는 통합 시스템을 구축해야 했습니다.
전략과 리더십 개발의 정렬 : ‘문제해결 역량 개발‘
회사의 새로운 글로벌 확장 및 복잡성 속에서 살아남기 위해 'Mars Leader' 어떤 모습이어야 하는지 정확하게 정의했습니다.
일반적인 리더십 모델을 도입하는 대신, Mars와 리더십 연구 기관은 Mars 문화에 내재된 구체적인 성공 및 실패 요인을 파악하기 위해 심층적인 내부 연구를 수행했습니다.
분석 결과, 미래의 리더는 단순히 재무 능력이 뛰어난 것 뿐만 아니라 다음과 같은 두 가지 구체적인 자질을 갖춰야 한다는 것이 밝혀졌다.
매우 복잡하고 부서 간 협업이 필요한 비즈니스 문제를 해결한 검증된 실적
조직 전반에 걸친 깊이 있는 글로벌 네트워크 (지리적 장벽 극복)
리더십 개발 목표는 '경영 이론 교육'에서 '네트워크를 활용한 문제 해결 역량 개발'로 전환되었습니다.
리더십 역량/스킬 진단
프로그램 시작 전, 새롭게 정의된 성공 프로필에 따라 현재 중간 관리자들의 역량을 객관적으로 평가합니다.
상황에 맞춘 360도 피드백 : 참가자들은 상사뿐 아니라 전 세계 동료 및 부하 직원들로부터 평가를 받았습니다.
특히, 비즈니스 감각과 더불어 조직 문화에 대한 적합성을 확인하기 위해 'Mars의 5대 원칙(품질, 책임, 상호성, 효율성, 자유)'에 대한 평가도 이루어졌습니다.
탈선(Derailers) 요인 파악 : 진단 단계에서는 심리 측정 검사를 적극적으로 활용하여 행동적 약점을 파악했습니다. 예를 들어, 뛰어난 기술력을 갖춘 관리자라도 '마이크로매니지먼트'나 '갈등 회피' 항목에서 높은 점수를 받을 수 있는데, 이러한 특성은 고위 글로벌 직책으로 승진했을 때 실패(실패)로 이어질 수 있습니다.
결과 : 각 리더는 자신의 부족한 부분을 데이터 기반으로 명확하게 이해하고 프로그램에 참여하여 “내가 이미 알고 있는 내용"이라는 방어적인 태도를 버리게 되었습니다.
리더십 개발 : Eco-Change Model
Mars는 Eco-Change 모델(분류, 육성, 전환, 확산)이라는 4단계 프로세스를 중심으로 ALP(Accelerated Leadership Program)를 구성했으며, 9개월간의 집중적인 파이프라인 구축을 통해 리더들이 새로운 역량을 실제 비즈니스 문제에 적용하도록 했습니다.
교육 및 코칭 : 리더들은 부서 간 장벽을 허물기 위해 완전히 다른 사업 부문의 동료들과 함께 그룹을 이루었습니다. (예: 유럽의 펫 케어 매니저와 아시아의 스낵 매니저) 이들은 외부 전문 코치를 활용하여 360도 피드백을 분석하고 프로그램 진행 중에 발생 하는 스트레스를 극복할 수 있도록 "획기적으로 다른" 코칭 방식을 경험했습니다.
Action Learning / 과제 실행 : 이 부분이 프로그램의 핵심입니다. 리더들은 평소 전문 분야와는 전혀 다른, 실제적인 대규모 마스 비즈니스 과제를 부여 받았습니다(예: 글로벌 공급망 병목 현상 해결 또는 새로운 신흥 시장 진출)
Cascade(과제 발표) : 과정을 수료하려면 리더들은 스토리보드와 고급 커뮤니케이션 기술을 활용하여 팀의 해결책을 Mars 글로벌 경영진에게 직접 발표해야 했습니다.
리더십 개발 지속적인 개발을 위한 피드백 루프
리더십 개발 체계가 실제로 비즈니스 전략에 실질적인 변화를 가져오고 시간이 지남에 따라 적응할 수 있도록 보장합니다.
즉각적인 경영진 피드백 : 'Cascade' 프레젠테이션 동안 경영진은 단순히 점수를 매기는 데 그치지 않고 프로젝트의 실제 구현 여부를 평가했습니다. 리더들은 CEO와 글로벌 사장들로부터 전략적 사고와 경영진으로서의 역량에 대한 즉각적이고 중요한 피드백을 받았습니다.
리더십 개발 파이프라인 속도 추적(KPI) : 인사팀은 ALP(Accelerated Leadership Progra) 수료자와 미수료자의 승진 속도라는 구체적이고 객관적인 지표를 추적했습니다. 피드백 루프를 통해 시스템이 효과적임이 입증되었으며, Mars는 파이프라인이 대폭 확장되었음에도 불구하고 80% 이상의 내부 승진율을 성공적으로 유지했습니다.
반복적인 커리큘럼 : 경영진은 최종 프로젝트 검토에 긴밀하게 참여하여 인재 풀의 거시적인 추세를 파악할 수 있었습니다. 경영진이 특정 교육생 집단 전체가 "디지털 민첩성"에 어려움을 겪는다는 사실을 발견하면, 해당 피드백이 1단계에 직접 반영되어 다음 교육생 집단의 커리큘럼이 그 격차를 해소하도록 업데이트됩니다.
생각해 볼 질문들
우리 리더십 개발은 조직 전략에 정렬되어 있나요?
우리 조직 리더에게 요구되는 리더십 역량/스킬은 무엇이며, 현재 수준은 파악하고 있나요?
리더십 개발을 위한 통합적인 학습(교육, 참여와 상호작용, 경험)을 제공하고 있나요?
리더십 행동 변화가 실제 일어나도록 지속적으로 개선하고 있나요?
이에 대한 귀하의 답변은 무엇인가요?
Source : Center for Creative Leadership, Mars
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