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리더십/매니지먼트

➂ 우리 조직의 리더십 개발은 비즈니스 전략에 연결되어 있나요?

"22,000명 규모의 기술 스타트업"을 선언한 DBS — 리더십 개발이 곧 디지털 전환 전략이었습니다.

DBS는 단순히 새로운 소프트웨어를 도입한 데 그치지 않고, 22,000명 규모의 기술 스타트업처럼 생각하도록 리더십을 완전히 재편했습니다.
DBS는 단순히 새로운 소프트웨어를 도입한 데 그치지 않고, 22,000명 규모의 기술 스타트업처럼 생각하도록 리더십을 완전히 재편했습니다.

우리 조직의 리더십 개발은 비즈니스 전략에 연결되어 있나요?

지독하게 느린 은행이라는 오명을 벗고 여러 차례 '세계 최고의 은행'으로 선정된 DBS 은행은 Piyush Gupta CEO(2009년~2025년) 체제 하에서 단순히 새로운 소프트웨어를 도입한 데 그치지 않고, 22,000명 규모의 기술 스타트업처럼 생각하도록 리더십을 완전히 재편했습니다.


DBS는 전통적이고 리스크 회피적인 은행에서 기술 중심의 금융 서비스 제공 기업으로의 전환을 목표로 설정했습니다.
DBS는 전통적이고 리스크 회피적인 은행에서 기술 중심의 금융 서비스 제공 기업으로의 전환을 목표로 설정했습니다.

전략과 리더십 개발의 정렬 : 'GANDALF'

DBS는 전통적이고 리스크 회피적인 은행에서 기술 중심의 금융 서비스 제공 기업으로의 전환을 목표로 설정했습니다.


구글, 페이스북(메타), 알리바바, 텐센트 등과 같은 Big Tech 기업과 경쟁하기 위해 DBS는 모든 관리자들이 명령-통제식 위계질서에서 벗어나 실험적이고 데이터 기반의 의사결정을 내리며 고객 중심적인 문화를 구축해야 한다는 점을 명확히 인식했습니다.


관리자들은 '은행 업무'(리스크/규정 준수)에는 탁월했지만 '혁신'(애자일/디자인 사고)에는 미흡한 상황이었습니다. 이를 위해 관리자들이 스스로를 기술 엘리트의 일원으로 인식하도록 Google, Amazon, Netflix, DBS, Apple, LinkedIn, Facebook의 약자인 'GANDALF' 전략을 수립했으며, 이것은 투자, 채용 및 리더십 개발의 기준이 되었습니다.


'GANDALF' 전략을 상세히 살펴보면, 'G' 구글을 통해 오픈 소스 소프트웨어 기반 기술 구축을, 'A' 아마존을 통해 클라우드 기반 운영 민첩성 강화를, 'N' 넷플릭스를 통해 데이터 기반 의사결정 및 자동화 서비스를, 'D'는 고객 중심 은행이라는 DBS 핵심 정체성을, 'A' 애플을 통해 차별화된 고객 경험 제공을, 'L' 링크드인을 통해 지속적인 역량 개발을 위한 학습 조직 네트워크 구축을, 'F' 페이스북을 통해 빠른 시도와 실험 문화 구축을 위한 커뮤니티 구축을 추구했습니다.


기술적인 은행 업무 능력을 넘어 스타트업 문화를 지원하는 행동 역량으로 나아가기 위해 모든 관리자가 보여줘야 할 5가지 핵심가치를 'PRIDE' 프레임워크로 설정했습니다.
기술적인 은행 업무 능력을 넘어 스타트업 문화를 지원하는 행동 역량으로 나아가기 위해 모든 관리자가 보여줘야 할 5가지 핵심가치를 'PRIDE' 프레임워크로 설정했습니다.

리더십 역량/스킬 진단 : 'PRIDE', 'Digital Literacy'

기술적인 은행 업무 능력을 넘어 스타트업 문화를 지원하는 행동 역량으로 나아가기 위해 모든 관리자가 보여줘야 할 5가지 핵심가치를 'PRIDE' 프레임워크로 설정했습니다.


  • Purpose-driven(목적 지향적)

  • Relationship-led(관계 중심적)

  • Innovative(혁신적)

  • Decisive(결단력 있는)

  • Everything Fun(직원 몰입을 높이는 근무 환경 조성)


'PRIDE' 프레임워크는 행동에 중점을 두어 360도 피드백을 실시하는 기준으로 활용되었습니다.


아울러 DBS는 디지털 리터러시 역량 강화를 위해 Cloud, AI, APIs 이해도를 평가했으며, 심리검사를 통해 '민첩성, 성장 마인드'를 잠재력이 높은 리더의 핵심 지표로 파악했습니다.


리더십 개발을 위한 학습을 업무 흐름에 통합하여 단순히 '강의실 교육'에 그치지 않도록 DBS는 'Triple-A(Acquire-Apply-Assess)' 접근법을 사용했습니다.
리더십 개발을 위한 학습을 업무 흐름에 통합하여 단순히 '강의실 교육'에 그치지 않도록 DBS는 'Triple-A(Acquire-Apply-Assess)' 접근법을 사용했습니다.

리더십 개발

리더십 개발을 위한 학습을 업무 흐름에 통합하여 단순히 '강의실 교육'에 그치지 않도록 DBS는 'Triple-A(Acquire-Apply-Assess)' 접근법을 사용했습니다.


대규모 사내 교육 시설인 DBS 아카데미를 설립하고, 모든 관리자가 동일한 기술 용어를 사용하도록 하는 필수 디지털 교육 과정인 'Digify'를 운영하였습니다.


모든 관리자가 '디지털 네이티브'(주니어 직원)와 짝을 이루어 소셜 미디어, 핀테크 트렌드, 새로운 소비자 습관에 대해 배우는 역멘토링을 실시하였으며, 72시간 동안 실제 앱 프로토타입을 개발하는 해커톤에 참여하도록 하여 실무를 통해 '애자일' 방법론을 습득하도록 했습니다.


또한 관리자들이 실제 고객 여정을 체험하며 문제점을 파악하는 디자인 사고를 훈련하고, 새로운 아이디어를 시험해 볼 수 있는 기회와 예산을 제공하여 '리스크 회피'에서 '리스크 관리'로 역량을 전환하도록 했습니다.


은행의 균형 성과표(Balanced Scorecard)의 40%를 '디지털 전환' 및 '고객 경험' 지표(KPI)와 연계하여 수립하고, 이에 기반한 피드백을 통해 리더들이 새로운 전략 방향에 집중하도록 했습니다.
은행의 균형 성과표(Balanced Scorecard)의 40%를 '디지털 전환' 및 '고객 경험' 지표(KPI)와 연계하여 수립하고, 이에 기반한 피드백을 통해 리더들이 새로운 전략 방향에 집중하도록 했습니다.

리더십 개발 — 지속적인 개발을 위한 피드백 루프

DBS는 관리자의 행동 양식을 제도화하고 피드백을 통해 지속적으로 개선해 나갔습니다.


은행의 균형 성과표(Balanced Scorecard)의 40%를 '디지털 전환' 및 '고객 경험' 지표(KPI)와 연계하여 수립하고, 이에 기반한 피드백을 통해 리더들이 새로운 전략 방향에 집중하도록 했습니다.


데이터 기반 피드백 루프를 통해 팀원들은 시각적 대시보드를 사용하여 성과와 장애 요인을 매일 추적하고, 관리자들은 분기별 평가를 기다리지 않고 실시간으로 코칭을 제공할 수 있도록 했습니다.


또한 회의 문화 개선을 위해 'Mojo'(Meeting Owner/Joyful Observer)를 도입하여 회의 주최자는 명확한 회의 목적을 설정하고, 참가자(팀원)는 회의 종료 후 리더의 참여도와 회의 생산성에 대해 즉각적이고 솔직한 피드백을 제공하는 문화를 구축했습니다.


이 글을 읽고 생각해볼 질문

  1. ‘우리 리더십 개발은 조직 전략에 정렬되어 있나요 ?’

  2. ‘우리 조직 리더에게 요구되는 리더십 역량/스킬은 무엇이며, 현재 수준은 파악하고 있나요?

  3. ‘리더십 개발을 위한 통합적인 학습(교육, 참여와 상호작용, 경험)을 제공하고 있나요?’

  4. ‘리더십 행동 변화가 실제 일어나도록 지속적으로 개선하고 있나요?’

  5. 에 대한 귀하의 답변은 무엇인가요?


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