Akio Toyoda 전 CEO와 Koji Sato 현 CEO 체제 하에서 도요타는 전통적인 자동차 제조업체에서 "모빌리티 기업"(커넥티드, 자율주행, 공유, 전기 차 기술에 중점)으로의 대대적인 전략적 전환을 단행했습니다.
전략과 리더십 개발의 정렬
TPS(Toyota Production System)의 핵심 철학을 유지하면서 기계 공학적 완벽주의에서 소프트웨어 중심의 민첩성으로 진화하는 것을 목표로 설정하였습니다.
자율 주행 및 커넥티드 차량을 개발하기 위해 도요타는 더 이상 길고 순차적인 하드웨어 개발 주기에만 의존할 수 없다는 것을 깨달았습니다. 소프트웨어 속도, 데이터, 그리고 다양한 산업 분야와의 협력(예: *Woven City project)을 이해하는 리더가 필요했습니다.
"Toyota Way 2020", 도요타는 거의 20년 만에 처음으로 경영 원칙을 업데이트했습니다. 핵심 요구사항 분석 결과, 경영진은 공장 폐기물 제거에만 집중하던 것에서 "인간 중심의 모빌리티"로 초점을 전환해야 했습니다.
도요타는 물리적인 조립 라인뿐 아니라 디지털 공간, 코딩 환경, 소프트웨어 통합에도 Genchi Genbutsu(현장 방문, 문제의 근원 파악)와 같은 전통적인 개념을 적용할 수 있는 리더가 필요했습니다.
*Woven City Project : Woven City는 도요타가 일본 시즈오카현에 건설 중인 미래형 스마트 도시로, 자율주행차, 인공지능, 로봇, 신재생 에너지 등의 첨단 기술을 활용하여 실제 생활 환경에서 기술을 검증하고 발전시키는 프로젝트를 진행하고 있습니다.
리더십 역량/스킬 진단 : ‘In-Basket Test’
도요타는 잠재적 관리자가 압박 속에서도 리더십을 발휘하는 데 필요한 판단력, 우선순위 설정 능력, 그리고 인간 중심적 사고 능력을 갖추고 있는지 평가하는 것을 목표로 합니다.
도요타는 엄격한 관리자 승진 시험(흔히 '간리쇼쿠 시켄 Kanrishoku shiken'이라고 함)으로 유명합니다. 도요타는 단순히 과거 실적 평가에만 의존하지 않고, 고도로 구조화된 평가 센터를 활용합니다.
잠재적 관리자 진단 과정의 핵심은 인바스켓 시뮬레이션 기법입니다. 예비 리더들은 격리된 환경에서 복잡한 "받은 편지함(In Box)"에 담긴 상충되는 이메일, 갑작스러운 공급업체 위기, 안전 리콜 공지, 그리고 팀 내 갈등과 같은 고압적인 상황을 시뮬레이션으로 마주하게 됩니다.
제한된 시간 내에 우선순위를 정하고, 업무를 위임하고, 전략적인 대응 방안을 마련해야 합니다. 이는 스트레스 상황에서 도요타의 핵심 가치(Kaizen,사람에 대한 존중, 신속한 문제 해결)를 적용하는 실제적인 능력을 평가하는 것입니다. 이는 일반적인 객관식 시험이나 주관적인 면접보다 훨씬 더 정확한 관리자 역량의 기준을 제공합니다.
관리자는 복잡하고 여러 부서에 걸친 문제를 단 한 장의 보고서(A3 보고서)에 요약하여 제시하는 능력에 대해서도 진단을 받습니다. 이 보고서는 관리자의 분석적 사고력과 의사소통 효율성을 측정합니다.
리더십 개발 : ‘OJD & The A3 Process’
리더십 개발은 강의실이 아닌 현장에서 지속적으로 리더를 육성하는 것을목표로 합니다.
도요타는 70-20-10 모델의 70%(경험)와 20%(노출) 부분을 매우 중요하게 여기며, 이를 현장실습(OJD : On-the-Job Development)이라고 부릅니다.
리더십 훈련으로서의 A3 문제 해결 프로세스는 단순한 보고 도구가 아니라 도요타의 핵심 리더십 개발 메커니즘입니다. 관리자는 복잡한 비즈니스 문제(예: 대시보드에 새로운 AI 센서 통합)를 맡게 됩니다. 관리자는 A3 보고서를 작성해야 하는데, 이를 위해서는 여러 부서와 협의하고, 데이터를 수집하고, 최적의해결책을 제시해야 합니다.
"선배-후배(Sempai-Kohai)"코칭 모델 : 모든 성장하는 관리자(후배)는 선임 멘토(선배)와 짝을 이룹니다. 멘토의 역할은 관리자에게 A3 문제에 대한 해답을 제시하는 것이 아니라, 관리자가 근본 원인을 스스로 발견할 때까지 "왜?"라는 질문(5가지 왜 기법)을 반복적으로 던지는 것입니다.
모빌리티 전환에 필수적인 부서 간 협업을 교육하기 위해 관리자들은 오베야(Oobeya)라는 물리적 또는 가상 "대형 회의실"에 배치됩니다. 이곳에서 소프트웨어, 하드웨어, 디자인, 영업 부서의 리더들이 동시에 협업하여 부서 간 장벽을 허물고 의사결정 속도를 높입니다.
리더십 개발 지속적인 개발을 위한 피드백 루프 : ‘Hoshin Kanri(정책배포)’
피드백은 지속적인 소통을 통해 상향식 운영 현실과 하향식 전략 목표의 조화를 보장하는 것을 목표로 합니다.
도요타는*Hoshin Kanri(정책/방침 관리,전략적 목표를 회사 전체에 전달하고 실행에 옮기는 과정)” 시스템을 활용하여 회사의 "모빌리티" 전략을 개별 관리자의 일일 목표까지 전달합니다.
전략 계획의 실행을 돕기 위한 “캐치볼(Catchball)“ 프로세스는 도요타의 핵심 피드백 루프입니다. 최고 경영진이 전략적 목표를 설정하면 중간 관리자에게 전달합니다. 관리자는 목표를 분석하고 현장 현실에 기반하여 실현 가능성을 판단한 후 다시 상위 관리자에게 피드백을 전달합니다. 이러한 반복적인 협상은 합의에 도달할 때까지 계속됩니다. 이는 조직 전체에 걸쳐 목표,피드백 및 기타 정보의 양방향 흐름을 보장하기 위해 회의와 상호 작용을 통해 관리자와 직원 모두의 의견을 얻고자 하기 위함입니다. |  |
캐치볼 프로세스를 통해 피드백은 연례 행사가 아니라 지속적인 운영 리듬을 형성합니다.관리자가 제안한 대책이 실패하더라도 성과 실패로 간주하여 처벌하는 것이 아니라, 수정된A3 보고서를 통해 즉각적인 학습 기회로 활용합니다.
생각해볼 질문들
‘우리 리더십 개발은 조직 전략에 정렬되어 있나요 ?’
‘우리 조직 리더에게 요구되는 리더십 역량/스킬은 무엇이며, 현재 수준은 파악하고 있나요?
‘ 리더십 개발을 위한 통합적인 학습(교육, 참여와 상호작용, 경험)을 제공하고 있나요?’
‘리더십 행동 변화가 실제 일어나도록 지속적으로 개선하고 있나요?’ 에 대한 귀하의 답변은 무엇인가요?
-Source :
The Toyota Way to Lean Leadership (by Jeffrey Liker and Gary L. Convis, former Managing Officer of Toyota) and Managing to Learn (by John Shook).
The ToyotaGlobal Vision, Annual Reports (2018–present).
"Decoding the DNA of the Toyota ProductionSystem"(by Steven Spear and H. Kent Bowen)
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