복잡하고 불확실한 21세기의 경영 환경에서 변화와 혁신을 선도해가야 하는 리더는 구성원들의 능력을 이끌어내어 조직의 목표를 달성하기 위해 끊임없이 고민한다. 구성원 개인이 가지고 있는 다양한 역량을 조직의 목적에 맞게 최대한 이끌어내는 것이야말로 리더의 핵심 과제가 된 것이다.
지금처럼 극도로 불확실한 경영환경에서는 서로 다른 가치관과 역량을 가진 사람들의 다양성을 존중하면서 한 방향으로 조직을 이끌어갈 수 있는 능력을 가진 퍼실리테이터형 리더(Facilitative Leader) 가 변화를 이끌어갈 수 있다. 퍼실리테이션형 리더(Facilitative Leader)란 '사람과 사람 사이의 상호작용이 활발하게 이루어지게 하여 창조적인 성과를 끌어내는 리더'라고 정의할 수 있다.
즉, 서로 다른 문화적 배경, 지식, 이해관계를 가진 사람들의 의견을 하나로 묶어 내어, 문제 또는 과제 해결을 위한 바람직한 창조적 대안을 창출할 수 있도록 항해의 방향을 제시하는 선장의 역할을 의미한다고 볼 수 있다. 대다수의 기업들이 조직 내 변화를 위해 경영, 조직 시스템을 정비하는 데 관심을 쏟고 있는 것이 사실이다. 하지만 이러한 노력이 조직원 개개인과 상호작용으로 연결되지 않는다면 실질적인 변화는 일어나기 어렵다.
조직창의성은 개인들의 다양한 경험과 에너지를 결부시킨 집단적 산출물이기 때문이다. 조직의 변화와 혁신을 위해서는 조직 내에서 개인과 그룹의 상호작용을 촉진할 수 있는 리더의 퍼실리테이션 스킬이 중요하다. 그렇다면 구성원들의 능력을 끌어내어 창조적 문제해결이 가능하도록 만드는 Facilitative Leader 는 어떤 역할을 해야 하고, 그들이 가져야 할 스킬과 구성원들을 참여 촉진시킬 수 있는 프로세스에는 어떤 것들이 있는 지 살펴보도록 하자.
[Facilitative Leader의 조건]
명령하고 지시하는 관리자는 가고, 지지와 존경을 받는 리더의 시대가 왔다. Facilitative Leader 는 어떤 사람을 말하는 것일까? 전통적인 리더와 관리자를 넘어 회사와 팀에 새로운 활력을 불어넣는 미래형 관리자. (리처드 G 위버 외, 2004)
그가 바로 Facilitative Leader 다. 즉, 조직 내 혁신과제 등의 문제해결 프로세스를 이끌어 가는 리더로서 성공적인 업무수행에 필요한 과제와 직무를 정확히 추출하고, 구성원 스스로 해결책을 찾아 실행할 수 있도록 도와주는 것이 Facilitative Leader 의 가장 중요한 역할이다(류한수, 2006).
올바른 역할을 수행하기 위한 Facilitative Leader 의 준수사항을 정리해 보면, 가장 우선적으로, 모든 문제 상황에 대한 현명한 문제해결방법으로 대처하여 리스크를 줄이고 성과를 높일 수 있어야 한다.
둘째, 조직구성원이 창의적 사고를 통해 스스로 문제해결을 할 수 있는 능력을 함양할 수 있도록 철저한 사전분석을 할 수 있어야 한다.
셋째, Facilitation 수행 시, 발산과 수렴의 원칙을 적절하게 활용하여 조직구성원을 긍정적인 방향으로 변화시킬 수 있어야 한다.
마지막으로, Facilitation 시 효율적으로 시간을 배분하여, 주요 포인트 중심의 매끄러운 진행을 통해 조직구성원 전체와의 의견을 합치시키고 원활한 정보 공유가 이루어질 수 있도록 네비게이터의 역할을 해야 한다.
결국, Facilitative Leader 는 독단적이거나 자기 주장이 너무 강해서는 안 되며, 다른 사람의 말을 경청하고 편안한 분위기를 이끌어나갈 수 있는 역량, 스킬을 갖추어야 한다.
[Facilitator의 스킬과 참여촉진 프로세스]
이러한 역할을 잘 수행하기 위해서는 기본역량이라고 할 수 있는 코칭 및 가이딩, 프로세스 리딩, 질문, 경청, 피드백, 요약, 대화기술 등의 기술을 겸비해야 한다. 또한, 구성원들의 능력, 자원을 최대한 잘 끌어내기 위한 스킬을 향상시키기 위해서는 아이디어 발상기법, 문제해결모델, 발산&수렴기법, 프로젝트관리기법, 회의(토의)운영기법, 갈등처리, 프리젠테이션기법 등의 기술을 반드시 겸비해야 한다. 대부분의 조직에서 워크샵이나 회의에서 Facilitator의 중요성을 인식하고, 사내 관리자 또는 리더십 프로그램에 Facilitation 스킬 교육을 포함시키고 있는 추세이다.
Facilitative Leader로서 스킬을 개발한다면, 동시 다발적인 업무에 허덕이는 구성원들이 효과적으로 업무를 수행할 수 있게 하는데 큰 도움을 줄 수 있다.
현업에서 facilitation을 수행할 수 있는 프로세스는 다양하나, 본 페이퍼에서는 [표 1-1]와 같이 정리하였다. 주요한 facilitation process 사례로는 Brain Storming, Fish Bone, Fish Bowl, Tree Diagram, 3W Chart, Ranking Technics, Nominal Group Technic, Mind Mapping, Five Why 등 매우 다양하게 조사되었다.
그 중 몇 가지를 살펴보면, 리더들이 달성하고자 하는 해결과제 수행에 요구되는 세부 행동들을 파악하기 위하여서는 3W Chart를 활용하면 좋다. 3W Chart란 Who, Where, When의 머리글자 ‘W’를 딴 것으로서, 달성하고자 하는 해결과제 수행에 요구되는 세부 행동들을 파악하기 위하여 작성하는 Chart 이다. 즉 해결과제의 수행을 위한 주요 Activity를 담당자 (Who), 업무내용 (What), 일정 (When)을 중심으로 정리하여 실행되어야 할 모든 행동, 아이디어를 명확히 정리하고 실행과정에서의 누수를 방지할 수 있다.
그리고 소모적인 갈등과 시간낭비를 줄일 수 있게 해주는 간단한 우선순위 기법으로는 Small Group Ranking Technic (소집단 순위결정 기법)이 있다. 방법은 1)선택 안들의 리스트를 붙여 놓는다 2)각 팀원들이 서로 모르게, 개인적으로 5가지의 선택 안을 결정한다. 3)팀원들이 Pair를 이루어 다시 높은 등급의 5가지 안을 선택한다. 4)이번에는 3Pair (총 6명)가 함께 의논을 하여 높은 등급의 5가지의 선택 안을 결정한다. 5) 모든 팀 선택 안들을 취합, 표를 만든다. 높은 등급의 5가지 안을 플립 챠트에 게시한다. 이후에 구성원들은 5가지 선택 안 리스트를 세 개로 좁혀 나가고 계속 반복하여 최적 안을 선택하도록 한다.
이와 같이 다양한 facilitation process를 활용할 때 무엇보다 주의해야 할 점은 참여대상이 누구인지, 토론내용이 무엇인지에 따라서 가장 적합한 프로세스를 선택, 활용해야 한다는 점이다. 한 예로 무엇인가 반드시 선택을 해야 하는 문제해결 상황이 발생했을 때 facilitator는 의견을 모으고 공동의 합의를 만들어 가는데 적합한 facilitation process를 활용해야 한다. 하지만 이때 Brain Writing이나 Brain Storming을 사용할 경우, 원래의 의도에서 벗어난 토론을 진행하게 된다. 다시 말해, facilitation process를 대상, 내용, 장소 등에 적합하게 사용한다면 참여자의 긍정적인 토론과 학습 효과를 촉진할 수 있으나, 그렇지 않을 경우 오히려 부정적인 효과나 혼란을 야기 시킬 수 있음을 주지해야 한다. 최근 Facilitative Leader의 영향력이 커지고 있다. Facilitative Leader는조직원들이 ‘참여’와 ‘관계’안에서 집단지성 (Collective Thinking)의 힘을 활용하여 시너지 효과를 창출하도록 유도해야 한다. 성공적인 Facilitative Leader 에게 필요한 조건으로 다양한 facilitation skill과 process의 활용도 있겠지만, 각 구성원이 지닌 다양한 강점과 역량을 적재적소에 효과적으로 활용함으로써 창의적이고 다양한 아이디어를 이끌어낼 수 있는 의지와 노력이 필요하다.
Facilitation Process | 내용 |
Brain Storming | 문제의 원인분석, 해결안의 도출, 실행계획의 수립 및 평가기준 개발 등 문제해결 전 과정에서 활용될 수 있으며, 브레인 스토밍의 기본 원칙은 비판엄금, 자유분방, 질보다 양, 편승환영을 원칙으로 함 ■ 종류 1. Free Wheeling : 회의에 참가한 모든 구성원이 일정한 순서에 구애 받지 않고 아이디어가 떠오르는 대로 동시다발적으로 의견을 내는 방식. 일반적으로 시간을 정해놓고 진행하는 것이 보통 : Brainstorming의 취지를 최대한 살려 모든 구성원이 일정한 제약이 없는 상태에서 참여할 수 있는 장점이 있으나 종종 구성원 중에 말이 많고 적극적인 몇몇이 회의를 주도하는 경향이 발생하며, 소극적인 사람의 뛰어난 아이디어가 사장될 위험이 있음.
2. Round Robin : 리더의 진행으로 구성원들이 한 사람씩 순서대로 돌아가며 아이디어를 내는 방식. 마땅한 의견이 없을 경우 구성원은 ‘Pass’를 외쳐 자신의 순서를 지나 보낼 수 있으며 모든 구성원이 ‘Pass’를 외칠 때까지 진행하도록 함. : 소극적인 구성원들도 모두 참여시킬 수 있는 장점을 가지고 있는 반면 순서에 따라 의견을 개진하게 되므로 Brainstorming의 자유분방함의 취지를 완전히 살릴 수 없음.
3. Slip Method : 회의를 시작하기 전 작은 쪽지에 주제와 관련된 아이디어를 기술하고 이 를 참고로 Brainstorming을 진행하는 방법 : 터무니없는 아이디어의 남발을 방지하고 보다 신뢰 있고, 활용 가능한 아이디어를 얻을 수 있다는 장점이 있어 다소 시간적인 제약이 있는 경우 활용할 수 있는 장점이 있으나 아이디어를 사전에 문장으로 표현하여야 하므로 위와 같이 시간적 제약이 있는 경우 유용함. |
Fish Bone | 어떤 프로세스 내에서 문제가 발생하는 원인을 한 눈에 파악할 수 있도록 만든 전략적 사고 스킬로 문제 해결에 대한 균형 있는 과점을 가지고 논의될 수 있도록 도와줌 ■ 진행방법 - Fish Bowl을 실시하는 목적 설명 - 토의그룹과 관찰그룹의 2개조로 나누기 - 토의 주제 결정 - 교육장 setting, 토의시간 결정 - 토의 실시 - 관찰 실시 - 관찰 결과 문제점과 느낀 점 정리 - 관찰사항 피드백 - 관찰그룹과 토의그룹을 바꿔서 실시 - 두 번째 토의에 대한 피드백 실시 |
Fish Bowl | 참가자를 토의 그룹과 관찰 그룹으로 나누어서 토의 그룹에 속한 사람들을 안 쪽에 원형으로 앉게 한 후, 관찰 그룹에 속한 사람들은 외부에 같은 모양 즉 원형으로 앉게 해서, 토의와 관찰을 한 후에, 이들의 역할을 바꾸어서 실시하도록 하는 방법으로서 그룹 활동과 Communication에 관한 파악 능력을 높일 목적으로 행하는 토의 방법 |
Tree Diagram | Tree Diagram은 ‘Structured Tree 기법’이라고도 불리는 기법으로서 어떤 주제나 문제들을 작고 다룰 수 있는 문제들로 체계적으로 세분화하거나, 문제의 근본원인을 명확히 하기 위해 사용
■ Flow별 세부진행 요령 - 1단계 : 주제나 문제영역을 세분화한다. Chart의 왼쪽에 Box를 그리고 주제를 기입한다. Box에서 수평으로 선을 긋고, 그에 연결하여 수직으로 줄을 긋는다. 수직 줄에서 시작해서 수평으로 몇 개의 줄을 긋고 그곳에 문제의 영역들을 세분화하여 기술한다. 주제를 문제영역으로 세분화할 때는 다음과 같이 ‘What’으로 시작되는 일련의 질문을 던져 보는 것이 효과적이다. - 2단계 : 높은 우선순위의 문제영역을 선정한다. 각 문제 영역들에 대하여 고, 중, 저의 우선순위를 정한다. 그 중 높은 우선순위의 문제영역을 하나 혹은 두 개 선정한다. 이는 이후에 더욱 세분화하게 될 문제 영역들이다. - 3단계 : 높은 우선순위로 선정된 문제영역을 세분화한다. 높은 우선순위로 선정된 문제영역에 대하여 아래의 예와 같이 계속적으로 세분화해 나간다. - 4단계 : 높은 우선순위의 특정문제를 규명한다. 문제가 규모 면에서 적절하게 축소되었으면 이제는 다음 질문을 함으로써 명확하게 특정문제를 규명한다. - 5단계 : 문제를 세분화한다. 문제의 근본원인을 규명하기 위해 문제를 세분화한다. 우선 Chart의 왼쪽 편에 Box를 그려 문제를 진술한다. 문제 진술문 Box 오른쪽에 수평으로 선을 긋고 그에 만나는 수직선을 긋는다. 수직선에서 다시 수평으로 줄을 여러 개 긋는다. 수평으로 그어진 선 옆에는 문제의 원인이 되는 항목을 써 넣는다. 원인을 찾기 위해 문제를 세분화하기 위해서는 "왜?"라는 질문을 한다. 중요한 원인을 찾기 위해 적어도 5번 "왜?"라는 질문을 던지도록 한다. 아니면 원인들을 묶기 위해 범주화하는 것도 도움이 된다. 예를 들어 기술적인 문제라면 다음과 같은 범주들이 포함될 수 있다. - 6단계 : 원인들 중 높은 우선순위의 것을 선정한다. 각각의 원인에 대해 가능성 정도를 퍼센트로 나타낸다. 가장 높은 우선순위를 가진 문제의 원인을 하나 혹은 둘을 선정한다. - 7단계 : 선정된 우선순위의 원인을 계속 세분화한다. 선정된 문제의 원인을 아래 예와 같이 계속적으로 세분화해 나간다 |
3W Chart | 3W Chart란 Who, Where, When의 머리글자 ‘W’를 딴 것으로서, 해결과제의 수행을 위한 주요 Activity를 담당자 (Who), 업무내용 (What), 일정 (When)을 중심으로 정리하여 실행되어야 할 모든 행동, 아이디어를 명확히 정리하고 실행과정에서의 누수를 방지하는 목적에서 사용 ■ Flow별 세부진행 요령 1단계 : 목표달성을 위한 Task를 선정한다. 2단계 : 목표달성을 위한 일정계획을 수립한다. 3단계 : 선정된 Task별로 책임을 할당한다. 4단계 : Chart 내용 공유 & Confirmation |
Ranking Technics | Ranking Technic 은 이와 같이 선택의 장면에서 문제해결 당사자들이 보다 객관적이고 합리적인 방향으로 의사결정을 할 수 있도록 지원해 주는 제반 기법 ■ Green Dot Technic - 플립 챠트에 선택 안들의 리스트를 붙인다 - 각각의 팀원들에게 한정된 개수의 색깔 있 는 스티커를 나누어 준다 - 각 성원들은 선택 안들 중에서 자신이 원하는 것에 스티커를 붙인다. - 가장 많은 수의 스티커를 얻은 선택 안들로 리스트를 줄인다.
■ 7-5-3-2-1 순위결정기법 - 선택 안들의 리스트를 붙여놓고 각각의 선택 안들에 문자(A,B,C,…)를 하나씩 붙인다. - 구성원 각자가 자신의 Sheet에 위에서 선택 안들에 붙인 문자들을 적고 각각에 대해서 자신이 선호하는 순서대로 1부터 5까지 할당한다. (‘1’ 이 가장 선호하는 것을 나타냄)각각의 선호도에 점수를 부여한다. - 이와 같은 과정을 통해 얻은 점수를 기준으로, 높은 점수를 가진 항목들로 선택대안 리스트를 줄여 나간다. |
Nominal Group Technic | 이 기법은 합의를 도출하고 팀 결정을 내리기 위해 제한된 토의와 투표방식을 결합시킨 것으로서 ‘NGT’ 또는 ‘명목집단 기법’이라는 명칭으로 불림 ■ Flow별 세부진행 요령 - 1단계 : 개인별 의견/아이디어를 창출한다. - 2단계 : 의견/아이디어를 제출하고 기록, 정리한다. - 3단계 : 의견/아이디어에 대한 집단토의를 진행한다. - 4단계 : Voting을 실시하고 의사결정을 한다. |
Mind Mapping | Mind Map 기법은 1971년 영국의 심리학자 Tony Buzan이 창안한 기법으로서 기본적으로 ‘핵심단어(Key Word)’와 ‘그림(Image) 그리고 ‘색깔(Color)’의 3요소를 활용하여 좌뇌와 우뇌의 기능을 유기적으로 연결, 통합적으로 활용함으로써 두뇌기능의 효율성을 극대화하자는데 그 목적이 있다. |
Five Why | 문제진술의 가장 적절한 수준을 결정하기 위해 사용된다. 이것은 프로세스의 조사단계 전체에 걸쳐서 사용됨. 여기서 ‘왜?’ 라는 질문을 다섯 번 하는 것으로 되어 있지만 그 횟수가 꼭 다섯 번이어야 하는 것은 아니다. ‘왜?’ 라는 질문에 대해서 그 답이 ‘모르겠다’ 라는 것이 될 때까지 이 질문을 계속하는 것이다. 또한, 상황에 따라서 ‘왜?’ 라는 질문은 ‘무엇?’으로 바뀔 수 있음. |
First-to-Five | 이 기법은 여러 개의 의견이나 의사결정 사항들이 혼재하여 결정을 내리기 어려운 경우에 간단하게 활용할 수 있는 방법이다. 즉 논의되고 있는 각각의 안에 대한 개인의 지지(동의)정도를 손가락으로 나타내어 짧은 시간 내에 의사결정을 할 수 있도록 하여 주는 기법 |
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