조직을 떠나는 고성과자들을 지키는 방법

고성과자를 왜 떠날까?

조직의 성과는 구성원 전체가 함께 만들지만, 그중에서도 고성과자의 기여도는 특히 두드러진다.

Culture Amp가 741개 기업, 20만 명 이상을 대상으로 진행한 연구에 따르면, 상위 1% 고성과자가 조직 전체 산출의 10%를, 상위 5%가 25%를 만들어낸다. 고성과자의 기여도가 클수록, 이들의 이탈이 조직에 남기는 공백 역시 그만큼 크다.

Gallup에 따르면 리더나 관리자급 인재를 대체하는 비용은 연봉의 약 200%에 달한다. 현장직 대체 비용은 40% 수준이다. 또 다른 연구에서는 고성과자가 소속 부서 업무의 61%를 담당하고, 동료 대비 3배의 가치를 조직에 기여한다는 결과도 나왔다. 고성과자 한 명의 이탈이 조직에 남기는 재무적·성과적 공백은 이처럼 수치로도 명확하게 드러난다.

그런데 흥미로운 점은, Gallup 조사에서 퇴사한 직원의 52%가 "조직이나 관리자가 조금만 다르게 행동했다면 남았을 것"이라고 답했다는 사실이다. 이탈의 절반 이상은 사실 막을 수 있었던 것이다.

리더십은 흔히 이들이 별다른 지원 없이도 알아서 잘 해낼 것이라 가정하고, 계속 성과를 낼 것이라 믿는다. 하지만 이 가정이야말로 가장 위험한 착각이다. 고성과자는 조용히 떠난다. 이들은 불만을 먼저 표출하기보다, 퇴사 의사를 밝힐 즈음에는 이미 결심을 굳힌 경우가 대부분이다.

고성과자가 떠나는 이유는 바로 관리자 때문이다.

Gallup 연구는 팀 몰입도 편차의 70%가 관리자 한 사람에게서 비롯된다는 것을 보여준다. 급여 체계나 복지 제도, 회사의 비전 선언문보다 '오늘 내 상사가 나를 어떻게 대했는가'가 몰입과 잔류 여부를 훨씬 강하게 결정한다는 뜻이다.

이는 관리자에게 부담스러운 사실이자 동시에 기회이다. 관리자 한 사람의 태도와 습관을 바꿀 수 있기 때문이다. 정기적인 1:1 대화, 구체적인 인정과 피드백, 성과에 대한 명확한 기대치 제시 등 이런 기본적인 관리 행동이 실제로 몰입과 잔류를 만든다. 고성과자일수록 이 관리 행동에 더 민감하게 반응한다는 점이다. 모든 구성원이 소속감과 성장 기회를 동기로 삼지만, 유독 건설적인 피드백은 고성과자에게만 독보적으로 강한 동기부여 요인으로 작용한다는 연구 결과가 있다. 고성과자는 자신이 더 나아질 수 있는 지점을 구체적으로 듣고 싶어 하는 사람들이며, 바로 이 성향이 그들을 고성과자로 만든 원동력이기도 하다.

채용은 유지 전략의 출발점

유지는 입사 이후가 아니라 채용 단계에서 시작된다. 조직에 필요한 것은 '경험이 많은 사람'이 아니라 '조직의 방향성과 결이 맞는 사람'이다.

경험 부족은 시간이 지나면서 보완되지만, 가치관이나 일하는 방식의 근본적인 불일치는 쉽게 해소되지 않는다. 면접 과정에서 지원자가 궁극적으로 무엇을 추구하는지, 조직이 그 목표를 어떻게 지원할 수 있는지를 솔직하게 확인하는 절차가 결국 장기 근속으로 이어진다.

채용의 판단은 온보딩에서 증명

채용에서 만들어진 정합성은 온보딩 단계에서 검증되고 다져진다. Enboarder의 2025년 조사에 따르면 HR리더 86%가 신규 입사자는 입사 후 6개월 안에 회사에 머물지를 결정한다고 대답했다. 이는 첫 90일 안에 조직을 떠날지, 머무를지 방향이 정해진다는 의미다. 체계적인 온보딩을 거친 신입 직원의 잔류율은 82% 개선되고, SHRM 자료에서는 좋은 온보딩을 경험한 직원이 3년 이상 근속할 확률이 69% 더 높다는 결과도 있다.

여기서 중요한 지점은 조기 이탈의 원인이다. 입사 90일 내 퇴사자들이 가장 많이 꼽은 이유는 '직무 기대와 실제의 불일치'(30.3%), '팀·조직 문화와의 연결감 부족'(19.5%), '온보딩 경험 자체의 부실함'(17.4%) 순이었다. 채용 단계에서 확인한 '결이 맞는 사람' 이란 판단이, 온보딩 과정에서 실제로 체감 되고 재확인 되지 않으면 그 판단은 90일 안에 무너질 수 있다는 의미다.

결국 채용과 온보딩은 분리된 두 단계가 아니라 하나의 연속된 유지 전략이다. 채용에서 '결이 맞는 사람'을 가려냈다면, 온보딩에서는 그 판단이 틀리지 않았다는 것을 첫 90일 동안 신입 직원 스스로 확인하게 만들어야 한다.

자원이 아니라 개인으로 대하라.

채용과 온보딩으로 결이 맞는 사람을 확인했다면, 그 다음은 그 사람을 어떻게 대하느냐의 문제다. 부하직원과 너무 가까워지지 마라는 조언은 현장에서 종종 등장한다. 하지만 실제 데이터는 정반대다. 구성원이 조직 안에서 하나의 자원이 아닌, 개인으로 존중받고 있다고 느낄 때 몰입과 충성도가 올라간다. 감성적인 접근이 아니라, 관리자가 팀원 각자가 추구하는 목표와 상황을 실제로 파악하고 있느냐는 매우 실무적인 문제다.

성장은 복지가 아니라 조건

​개인으로 대우받는 감각은 결국 '내가 이 조직에서 계속 나아지고 있는가'라는 질문과 맞닿는다. 고성과자에게 성장은 복지가 아니라 당연한 전제 조건이다.

글로벌 HR플랫폼 링크드인 조사에 따르면 응답자의 93% 이상이 성장에 투자하는 조직이라면 더 오래 근속하겠다고 답했으며, HR 리더의 82%는 '경력 성장 경로의 불투명함'을 가장 큰 유지 과제로 꼽았다. 승진이나 직급 상승만을 의미하지 않는다. 새로운 도전 과제, 다른 영역으로의 이동, 스스로 성장하고 있다는 실질적 체감이 핵심이다.

저성과 방치는 고성과자에게 보내는 신호

개인화된 관심, 성장 기회, 지켜지는 약속만큼이나 중요한 것이 바로 주변 동료의 수준이다. 역설적이지만, 고성과자를 지키는 가장 확실한 방법 중 하나는 저성과를 정리하는 결단이다. 고성과자는 함께 일하는 동료의 수준에 민감하다.

관리자가 낮은 성과나 몰입을 계속 용인하면, 정작 성과를 만들어내는 사람들이 실망하고 팀 전체의 사기가 떨어진다. 고성과자가 지속적으로 동료의 부족한 부분을 메워야 하는 상황이 반복된다면, 그 자체가 이미 조직에 보이지 않는 비용을 발생시키고 있는 것이다.

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