VUCA 시대, 조직문화로 승부수를 띄워야 하는 이유

모든 것이 변화하는 현 시대에 조직문화의 중요성은 더욱 높아져가고 있다. 이는 결국 혼자서 할 수 있는 일에는 한계가 있기 때문이 아닐까?

리추얼Ritual을 통한 긍정의 경험, 보다 원활한 소통, 애자일한 소통 루틴, 라운드 테이블의 기회 제공, 경험과 성장 등을 통해 모든 기업이 조직문화로 승부수를 띄울 수 있길 바라며 그 자세한 방법을 담아봤다.

디지털 트랜스포메이션의 가속화와 코로나 팬데믹 이후 지구촌 곳곳에서 벌어진 금융 위기와 전쟁 소식은 전세계를 실시간으로 동조하게 만들고 있다.

ICT 발달로 고도화된 AI와 로봇이 등장하면서, 산업구조와 일하는 방식도 거대한 변화를 마주하고 있다. 이 과정에서 공동대응을 위한 민첩하고 유연한 협업이 더욱 절실해졌다.

고대인들도 집단을 통한 협업이 척박한 환경에서의 생존 가능성을 높이는 ‘최선의 전략’이라는 점을 알았다. 소규모 무리가 수렵과 채집을 하던 방식에서, 한곳에 정착해 대규모 협업이 필요한 농경생활로 바뀌면서 문화가 출현한 것이다.

문화는 구성원들이 공유하는 것으로써 세대를 거쳐 오랜 세월 축적됐고, 제도와 물질 그리고 정신적 요소를 통합하며, 환경에

따라 지속적으로 변동된다는 특징을 갖고 있다.

VUCA 시대, 핵심 이슈가 된 조직문화

조직문화는 조직 내부에서 어떤 기능을 할까? 구성원들이 공유하는 '기본 가정이나 신념'이라는 점에서는 공통점이 되고, 외부와 구별되는 '차이점'으로써 기능한다.

조직문화는 단기간에 모방하기 어려워 '차별적 전략'이 될 수 있지만, 한 번 형성되면 바꾸기도 어렵다.

우리 사회는 이전의 '고맥락' 구조에서, 낯설고 이질적인 구성원들이 수평적으로 공존하는 '저맥락' 구조로 급속히 전환되고 있다. 팬데믹으로 인한 사회적 거리두기는 일터와 삶터 전반의 '문화적 공통점을 상실'하고, '사회적 자본의 손실'까지 초래했다.

특히 'MZ와 꼰대'라는 이분법적 세대갈등 이슈는 본질인 문화변동 현상을 왜곡시켰는데, 더 이상 혐오와 차별이 발생하지 않도록 이를 올바르게 인식해야 한다.

그럼에도 서로 공유하는 것이 적은 사람들이 상호존중을 바탕으로 이해충돌과 갈등을 원만하게 해결하고, 효과적으로 협력하기 위한 DEI¹⁾ 활동이 증가하고 있는 것은 매우 고무적이다.

일터에서도 '새로운 조직문화' 구축을 전략적 이슈로 인식하고 있다. 이는 <표 1>에 언급한 '대한민국 리더십 실태조사' 결과에서도 확인할 수 있다.

매력적인 조직문화는 고용브랜드를 높여 인재를 유인한다. 체계적 육성과 경력성장을 지원하는 조직문화는 구성원의 몰입을 높이는데 기여한다.

우수인재 확보, 차세대 리더 육성, 구성원 역량개발, 직원몰입 등의 이슈도 '조직문화'의 하위 범주로 볼 수 있다. 한편 VUCA²⁾ 환경에 더욱 강조되는 조직문화는 다음과 같다.

• 민첩하고 유연한 협업 문화, 애자일하게 일하는 문화

• 심리적으로 안전하고, 다양성을 존중하는 포용적인 문화, 명확성과 예측가능성이 높은 문화

• 업무 배분과 평가 보상이 공정한 문화, 참여적으로 의사결정 하는 수평적 문화

• 새로운 시도를 장려하는 문화, 학습과 성장을 촉진하는 문화

지금, 조직문화로 승부해야 하는 이유

필자는 조직의 맥락과 상관없이 항상 유효한 조직문화 구축 방법 5가지를 선정했다. 조직 전체를 담당하는 HR부서뿐 아니라 라인매니저의 팀 문화 구축 과정에서도 어렵지 않게 적용할 수 있다.

리추얼Ritual을 통해 긍정의 경험을 확대하라

리추얼이란 결혼식과 장례식, 예배와 법회 등의 '의식'을 지칭하는 말로, 보이지 않는 소중한 추상적 가치價値, Value를 구체적인 모습으로 담아내는 그릇과 같다.

구성원들이 공유해야 할 의미와 가치를 담아 시간과 공간을 함께하는 시무식과 종무식, 시상식과 체육행사와 같은 모습을 떠올려도 좋다.

리추얼은 구성원들이 느끼는 소속감, 자부심, 고마움, 존경, 축하 등의 긍정감정이 '이해'에 머물지 않고 '경험'되고 '기억'되도록 돕는다. 이를 위해서는 '의미'와 '형식'이 함께 존재해야 한다. 딱딱하고 불필요한 형식을 간소화하되 '공유가치'를 훌륭히 담아낼 수 있는 방법이라면 무엇이라도 좋다.

명확한 규칙을 통해 예측 가능성을 높여라

저맥락 상황에서 효과적으로 협업하려면 '명확한 규칙'이 필요하다. 다양성과 복잡성은 이해충돌과 갈등의 위험이 있다. 모호함 때문에 해석이 달라질 수 있는 사안은 사전에 명확히 규정한다.

예를 들어 과제 배분과 평가보상의 기준, 소통원칙, 상호존중과 배려를 위한 규칙 등을 꼽을 수 있다. 명시적인 매뉴얼과 프로세스가 없다면 구성원들은 '눈치'를 살피게 되므로 상세하게 매뉴얼을 만들어야 한다.

소통 루틴을 통해 애자일하게 일하라

빠르고 민첩하게 일하기 위해서는 조직의 소통 수준이 효과적이어야 한다. 다양한 협업과 프로젝트 관리, 상시 성과관리, OKR 방식 등에 적합한 CFR³⁾이 주목받고 있다.

구체적으로 '원온원'과 '회의'를 효과적인 루틴으로 활용 해야 한다. 루틴이 되려면 매일/매주/매월 등 정기적이어야 한다. 소통의 빈도를 높이기 위해서는 형식을 간소화하거나 없애야 한다.

면대면뿐 아니라 화상회의도 좋다. 과업 중심의 '숙제검사' 뿐 아니라 관계와 일상의 관심사를 공유하는 '잡담시간'도 꼭 반영해야 한다. 친밀감은 신뢰 형성에 유용하며 구성원의 심리적 안전감 조성에도 도움이 된다.

라운드 테이블을 통해 참여도와 실행력을 높여라

구성원의 몰입과 실행력은 '구성원의 참여 수준'에 따라 달라진다. 그 시작은 팀과 조직의 중요 의사결정의 배경을 충실히 설명하는 것이다.

다음 수준은 양방향 소통 기회 제공이다. 이해충돌 상황이나 문제해결 과정에서 구성원이 자유롭게 의견을 제시할 수 있어야 한다. 토의에 적극적으로 참여하도록 익명성을 보장하는 앱 활용과 의견을 제시한 사람에게 실행 책임을 강제하지 않는 등의 그라운드 룰도 필요하다.

가장 높은 수준은 공동 의사결정 방법이다. 꼭 필요한 규칙은 구성원과 함께 만들어야 유효성을 확보할 수 있다. 이 과정에서 구성원 모두의 의견이 동등하게 존중받는다는 긍정의 경험을 제공할 수 있다.

경험과 성찰을 통해 구성원과

조직의 성장을 도와라

성장에 대한 기대는 모든 구성원의 공통 관심사다. 사실은 '고용가능성Employability'에 대한 관심이다. 이직 시 높은 처우나 원하는 직무를 선택할 수 있고, 장기근속 시 높은 평가와 인정을 받는 데 유리하기 때문이다. 일터학습의 대부분은 직무수행 과정을 통해서 이루어진다.

이를 위해서는 구성원의 새로운 시도를 장려하는 것이 가장 먼저 이루어져야 한다. 더 중요한 것은 과제수행 과정에서의 성공과 실패 경험에서 의미 있는 지식을 습득하는 성찰과정이다. 이때 당초 목표와 실제 나타난 결과 사이의 원인을 분석하고, 이를 극복하거나 확대하기 위해 무엇을 실천할지 구체화한다.

이를 통해 한 구성원의 경험을 팀과 조직 전체의 가치 있는 자산으로 만들 수 있다. 정기회의나 결과 보고 시간을 충실히 운영하는 것으로도 가능하다. 기존 형식과 차별화하기 위해 AARAfter Action Review, 레슨런Lesson Learned, 마일스톤 리뷰Milestone Review 등의 이름을 붙여도 좋다.

새로운 행동의 내재화를 위한 접근 전략

기존의 조직개발은 외부에 정답이 있다는 가정에서 출발했다.

따라서 우리 조직의 특수성과 무관한 표준 도구를 기준으로 '진단'하고, 소수의 외부 전문가들과 담당자들이 '주체'가 되어 변화를 추진하는 '진단형 조직개발 방법Diagnostic Organizational Development'을 활용하는 경우가 많았다.

변화의 객체가 되어 버린 구성원들은 저항하기 쉽고, 변화가 지속적으로 이뤄질 가능성은 상대적으로 낮았다.

반면 조직의 고유한 특징을 반영하고, 성공적 변화를 구성원들이 주도적으로 참여하는 '대화형 조직개발 방법Dialogic Organizational Development'은 적합한 전략이 될 수 있으며, 이를 실행하기 위해서는 다음의 두 가지 방안이 선행되어야 한다.

변화방향을 구성원과 함께 만들라

HR부서에서는 다양한 계층이 참여할 수 있는 소통마당을 마련한다. 적합한 시간과 공간을 제공해 '우리 조직의 이슈와 방향'에 대해 구성원이 편안하고 솔직하게 대화할 수 있도록 해야 한다.

이 과정에서 변화방향에 공감하고, 좋은 아이디어가 창발創發되고, 새로운 모습으로 자기조직화Self-Organization 되는 모습을 기대할 수 있다.

변화추진 과정의 효과적 소통전략을 실행하라

변화의 성공은 핵심 이해관계자의 참여를 이끌고 저항을 극복하는 소통전략에 달려 있다. HR담당자는 경영자의 관심과 라인 매니저의 적극적 참여를 이끌고, 구성원 입장의 기대와 우려사항을 만족시켜야 한다.

전사 차원의 HR 액티비티에 대해 일관된 메시지를 전달할 수 있는 소통체계를 구축한다. 예) 중요 회의체, 정기 소통행사, 사내게시판, 뉴스레터 등의 현황을 파악한 후 재조직Alignment한다. 소통의 목적, 주제, 담당, 시기, 채널 등을 상세한 계획으로 정립한다.

조직문화의 지향점과 목표달성을 위한 전략방향과 실행과제가 무엇인지 소개한다. 예) EVPEmployee Value Proposition, 핵심가치, 조직진단, HR 변화 실행과제, 성과관리-평가보상-승진배치-조직개편-교육 프로그램-복리후생과 같은 HR 사이클 등

전사 차원에서 최소 매월 1회 이상 정기적으로 주요 조직개발 변화 실행과제에 대해 '현재 어디쯤 와 있고, 어느 정도 남아 있는지' 진척도를 공유한다. 이때 달성한 결과와 성과사례인 Small Win도 포함한다.

전사 차원의 소통 이전에 라인매니저에게 먼저 설명해주고, 구성원과의 정기회의에서 배경과 관련 FAQ에 대해 충실히 설명할 수 있는 자료Talking Point를 제공한다. 라인매니저로 하여금 주체적으로 실행하고 구성원을 돕는 것이 본연의 역할임을 인식시킬 수 있다.

불안이 일상이 된 현실 속 일터는 '임금'과 '노무'를 거래하는 시장이 분명하다. 그러나 간과하고 있는 것이 꽤 많다. 일터는 깨어 있는 동안 가장 오랜 시간을 보내는 '삶터'이자, 멈추지 않고 성장할 기회가 있는 '배움터'이고, 소중한 꿈을 실현하는 '꿈터'이기도 하다.

HR담당자는 일터의 모든 이해관계자의 소중한 가치와 의미를 확인하고 실현하도록 돕는 '숭고한 사명'을 수행한다. 그 자부심을 기억했으면 좋겠다. 앞으로도 '중요한 것은 꺾이지 않는 마음'이라는 '중꺾마' 정신으로 고유의 성공 스토리를 만들어 가기를 응원한다.

Source

• 2023 대한민국 리더십 실태조사 결과, PSI 컨설팅, 2023. 3. 13~2023. 4. 11, 응답 데이터 1,012건 중 총 1,000건의 데이터 분석

• 1) DEI : 다양성Diversity, 형평성Equity, 포용성Inclusion의 약자

  2) VUCA : 변동성Volatility, 불확실성Uncertainty, 복잡성Complexity, 모호성Ambiguity의 약자로 변동적이고 복잡하며 불확실하고 모호한 사회 환경을 의미한다.

• 3) CFR : 대화Conversation, 피드백Feedback, 인정Recognition의 약자

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PSI컨설팅, 이치민 소장님 PSI컨설팅 교수센터 연구소장 이치민 소장은 리더십/코칭 강의를 진행하고 있습니다. 주요 강의로 현대모비스 리더 대상 성과 코칭,​ 한독 팀장 성과 코칭​ , 아스텔라스제약 리더십 진단 및 코칭,​ KTCS 리더 대상 코칭​ 리치앤코 리더십 성과 코칭​를 맡았습니다.