💡핵심요약
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변화와 혁신을 장려하는 '비즈니스 실험(Business experiments)'
많은 기업은 혁신하지 않으면 성장할 수 없습니다. 혁신은 새로운 아이디어를 개발하고 구현합니다. 그러나 혁신에는 일종의 리스크가 따라옵니다. 기본적인 가정이 틀릴 수 있습니다. 신제품이 제대로 작동하지 않을 수 있고, 고객이 귀사의 아이디어를 받아들이지 않을 수 있습니다.
이것이 바로 비즈니스 실험(Business experiment)을 실행하는 것이 중요한 이유입니다. 비즈니스 실험은 때때로 불확실성과 리스크가 큰 활동처럼 보입니다. 결국, 실험이 성골한 건지 사전에 확신할 수 없는 경우가 많기 때문입니다.
물론 실패를 피하는 것이 좋습니다. 하지만 실패 가능성을 감수함으로써 향후 더 큰 비용이 발생하는 실수를 방지하여 위험도가 높은 새로운 기회를 개발, 활용할 수 있습니다.
단기적인 관점에서 비즈니스 실험은 노력할 가치가 없을만큼 너무 작고 위험할 수 있습니다. 그러나 장기적인 관점에서 이들의 이점을 살피면, 이를 수행하지 않은 것이 더 많은 비용이 든다는 걸 알게 될 것입니다.
비즈니스 실험 실행을 위해서는 대조군(Control Group)과 피드백 메커니즘(Feedback Mechanis)이라는 두 가지 요소가 필요합니다.
먼저 대조군은 무작위 배정을 통해 선택합니다.
치료군(Treatment Group)과 대조군을 운영할 때 성공의 핵심은 한 그룹에서 취한 조치가 다른 그룹에 영향을 미치지 않도록 두 그룹을 분리하는 것입니다.
다음으로 필요한 건 고객이 다양한 조치에 어떻게 반응하는지 관찰할 수 있는 피드백 메커티즘입니다. 피드백 지표에는 행동적(Behavioral) 피드백과 지각적(Perceptual) 피드백이라는 두 가지 유형이 있습니다.
행동 지표는 고객의 실제 행동, 이상적으로 실제 구매 행동을 측정합니다. 지각적 측정은 고객이 기업의 조치에 어떻게 반응 할 것이라고 생각하는 지를 나타냅니다. 이런 측정은 고객의 의사결정 과정에서 발생하는 중간 단계의 변화를 진단하는 데 유용하게 사용됩니다.
대부분의 기업이 고객의 인식을 변화 시키는 것을 넘어 실제 행동에 영향을 미치는 것을 목표로 하는 점에서, 행동을 측정하는 실험은 특히 구매 행동을 측정할 때 기업의 이익과 직접적 연관성을 제공합니다.
비즈니스 실험에 대한 접근 방식은 Thomas H. Davenport가 개발한 프로세스를 기반으로 합니다.
가설 수립
비즈니스 실험 프로세스의 첫 번째 단계. 바로 가설을 수립하는 것입니다. 테스트가 성공할 경우에는 어떤 결과가 나타날지에 대한 예측입니다.
가설은 측정 가능한 목표를 기반으로 한 테스트의 성공과 실패를 판단할 수 있어야 합니다.
가설을 수립할 때는 다음 질문을 고려하세요.
변경 사항이 어떤 결과를 가져오는지 측정할 수 있습니까?
귀사의 팀과 조직이 추구하는 전반적인 전략, 목표 및 가치에 부합합니까?
현재 수행하는 업무에 실질적인 가치를 더해줍니까?
이런 질문에 대한 대답이 "아니요"라면, 가설을 수정하거나 실험 자체를 수행하지 않는 게 좋습니다. 마지막으로 이 단계에서는 실험의 성공 여부를 측정할 수 있는 방법을 확인합니다.
측정 항목은 업계와 수행하는 실험 유형에 따라 달라집니다. 판매 및 수익, 신규 문의, 주요 웹페이지 방문, 구독 등의 정량적 지표와 사용 편의성 또는 고객과 팀원의 피드백과 같은 일반적 평가 요소가 포함됩니다.
이런 측정 결과가 조직의 전반적인 목표와 전략에 어떤 영향을 미칠지 고려해야 합니다.
실험 설계
어제 비즈니스 실험을 어떤 방식으로 수행할 것인지 구체적으로 생각해야 합니다.
테스트 할 항목과 실험 기간을 간략하게 정리해야 합니다. 새로운 제품과 프로세스를 테스트하는 건 상대적으로 간단합니다.
일정 기간 실험을 실행한 다음, 이전 단계에서 설정한 측정 지표를 활용해 성공 여부를 평가합니다.
그러나 기존 제품이나 프로세스의 개선 사항을 테스트하는 경우, 동일한 조건에서 결과를 비교하여 가설 성공 여부를 측정할 수 있어야 합니다.
이를 위해 대조군과 치료군을 활용할 수 있습니다. (이런 방식을 A/B테스트 또는 분할 테스트(Split Test)라고도 합 니다.)
가능한 많은 변수를 제어하는 것부터 시작하세요. 가능한 한 변경을 최소화하도록 노력해야함을 의미합니다.
대조군은 기준 측정에서 사용하는 그룹입니다. 실험 중에는 이 그룹을 변경하지 마세요. 테스트하려는 변경 사항을 제외하고 치료 그룹에도 동일한 작업을 수행하십시오. 이후 다음 대조군과 치료군을 비교하여 가설을 테스트할 수 있습니다.
그런 다음 대조군과 치료군을 비고하여 가설을 테스트합니다. 가령 '24시간 영업하면 매장 수익이 증가합니다' 라는 가설이 있다고 하겠습니다.
치료군으로 두 개의 매장을 선택합니다. 24시간 문을 엽니다.
다른 매장은 통제그룹입니다. 영업시간은 변경되지 않습니다.
그런 다음 2주 후에 각 매장을 비교합니다.
대조군과 치료군을 사용할 때 한 번에 하나의 요인을 테스트 하세요.
실험 실행
비즈니스 실험을 설계했다면, 이제 조취하고 실행할 차례입니다. 테스트가 시작되면, 조직 내 모든 구성원에게 실험이 미칠 영향을 알립니다.
구성원들은 실험을 어떤 방식으로 수행할 것인지, 왜 이 실험이 필요한지를 이해해야 합니다. 테스트가 진행되는 동안, 결과를 왜곡할 수 있는 요인이 발생하지 않는 지 지속적으로 모니터링을 해야 합니다.
예를 들어, 태풍이나 지진과 같은 외부 요인은 앞서 설명한 매장 매출 실험의 결과에 영향을 미칠 수 있습니다.
이러한 상황이 발생한다면 실험을 다시 실행하거나 최종 분석 과정에서 일부 데이터를 제외하는 것이 좋습니다.
고객을 대상으로 새로운 제품이나 서비스를 테스트하는 경우에는 고객에게 해당 제품이 테스트 단계에 있다는 사실을 미리 알리는 것도 고려할 수 있습니다.
이는 문제가 발생했을 때 기업의 평판을 보호하는 데 유용한 방법입니다. 또한 고객이 적극적으로 피드백을 제공하도록 유도할 수 있습니다.
결과 분석 및 필요한 경우 후속 조치
비즈니스 실험을 완료한 후에는 결과를 면밀하게 분석하는 데 충분한 시간을 투자해야 합니다.
먼저 실제 성과를 처음 수립한 가설과 비교합니다.
'어떤 결과가 나타날 것으로 예상했으며, 실제로는 어떤 결과가 발생했는가?'
'예상과 실제 결과 사이에 차이가 발생한 이유는 무엇인가?'
'실험은 성공했는가?'
'실험 과정에서 예상하지 못한 결과가 발생했는가? 이를 어떻게 관리하거나 활용할 수 있는가?'
그런 다음 실험을 통해 얻은 학습 내용을 어떻게 활용할 수 있을지 생각해 보세요. 추가적인 비즈니스 실험을 수행하면 아이디어에서 더 많은 가치를 창출하는 데 도움이 될까요?
예를 들어, 매장을 24시간 운영하는 것이 오후 10시까지 운영하는 것보다 더 높은 수익성을 가져올까요?
아니면 제품을 개선하면 고객으로부터 더욱 긍정적인 피드백을 얻을 수 있을까요?
어떤 경우에는 추가 실험을 계속 진행하면서 동시에 기존 실험에서 얻은 결과를 실제 업무에 적용할 수 있습니다. 반면, 어떤 경우에는 최적의 실행 방법을 파악하기 위해 후속 실험을 먼저 수행해야 할 수도 있습니다.
비즈니스 실험은 대규모 프로젝트에 상당한 리소스를 투입하기 전에 아이디어를 검증하고, 의사결정에 필요한 정보를 추가로 수집하는 데 도움이 됩니다.
실험의 규모가 크든 작든, 자연스럽게 발생한 실험이든 새롭게 설계한 실험이든 조직과 리더가 추구해야 할 목표는 동일합니다.
바로 직관에 의존하는 의사결정 문화를 데이터 기반의 실험 문화로 전환하는 것입니다. 이러한 실험 문화는 새로운 아이디어와 혁신적인 시도를 장려하고, 궁극적으로 조직의 실질적인 변화를 이끄는 기업 혁신의 기반이 될 것입니다.
Source : 변화와 혁신을 장려하는 ‘비즈니스 실험(Business experiments)’
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