기업의 가치를 창출하는 Value Chain중에서 제품, 서비스의 판매에 초점을 둔 경영관리부문이 마케팅이라고 하면, 재무 자본을 회계의 관점에 접근한 것이 재무관리라고 할 수 있다. 이와 같은 접근방식으로서 기업의 가치를 창출하는 자원으로서의 사람을 인적 자원관리 관점에 초점을 둔 경영관리부문이 바로 인재경영(Talentship Management)이라고 할 수 있다.
그 동안 우리는 HR을 통제관점에서 인식하여 업무를 수행하였고, 그 후에는 HR을 현업의 성과를 올리는데 필요한 서비스를 지원하는 활동으로 인식해왔다. 이제는 HR을 조직의 가치창출이라는 적극적 관점에서 인식하고 업무를 수행하여야 할 시기이다.
초기의 HR 활동들은 경영관리 프로세스의 하나로서 인식하고, 제품, 서비스 생산에 투입되는 Input 요소로서의 인력관리를 관리해왔다. 또한 규정 준수 및 기능적 인사 업무 수행이라는 프로세스 관점에서 인사 실무 절차를 접근하였다. 즉 HR을 통제 관점에서 인식해 온 것이다. 이러한 접근방법은 HR의 제반 절차를 통제 관점에서 접근하므로 인건비의 최소화 및 HR 운영의 행정상 의 효율성이 주요 관심사가 되었다. 즉 Value for money에 초점을 두고 인사 기능의 활동을 개발, 통제, 관리해 왔으며, HR의 활동의 생산성 내지는 효율성을 중요한 지표로 간주해왔다. 이 경우의 주요 핵심 KPI는 인건비 절감율, 인건비당 생산성, 인사 행정 서비스의 소요시간(Cycle time), 직원의 이직률, 채용 Cost 감축, Outsourcing 진척률 등이다.
그것이 발전하여 HR을 이제는 서비스라는 개념으로 인식하여 현업부서 및 경영진 의사결정에 서비스를 제공하는 측면이 강조되었다. HR의 제 기능이 얼마나 경영진 및 현업부서에 효과적으로 서비스를 제공하고 있는 지에 HR의 초점을 두었다. HR은 현업부서의 성과를 올리는 데 있어서 HR의 중요성을 강조하고 현재의 성과를 올리는 데 필요한 업무 수행 역량을 개발하고, 사업전략과 HR전략의 연계성을 강화하고, HR 활동의 가치 창출에의 효과성을 확보하는 데 초점을 두고 있다. 즉 HR의 기능과 역할의 초점을 가치를 부여하는 활동(Adding value)에 두어 왔다. 이 단계의 HR부문 KPI는 직무 수행 역량의 도출(활용) 수준, 직무–사람 배치 적합율, 채용 프로세스의 인재 선발 타당성 수준, 역량 개발 정도(교육 계획 구축 수준, 교육 실행 지수, 교육 효과 지수) 등이 있다.
이제는 HR을 조직의 가치창출이라는 의사결정의 향상 관점에서 접근하여야 한다. 조직이 지속적으로 성장하려면 미래를 위한 성장 역량의 창조, 비즈니스 전략의 추진 및 가속화 역할 추진, 미래 예측 및 사업기회의 적극적 발굴 및 활용, 획기적인 솔루션 개발 등의 활동에 탁월해야 하는데, 이러한 활동이 가능하도록 HR을 접근하여야 한다. 즉 HR을 새로운 가치 창출(Creating value) 관점에서 접근하는 것이 최근의 패러다임이다. 이것이 바로 인재 경영의 시작이다.
인재 경영은 인재와 관련된 HR 실무 절차의 변경, 개선 및 적용을 통하여 비즈니스 성공을 가져올 것인가에 관한 것이다. 인재경영은 인재 관련 투자의 효율성, HR 실무 절차의 효과성, 그리고 인적 자본 투자의 효율성과 인사 절차의 효과성이 가져오는 조직에의 성공 영향(Impact)을 논리적으로 설계하고 관리해나가는 것이다. 궁극적으로 HR과 관련한 활동의 변수를 통한 조직가치의 창출 변수에 영향을 미치고 상관성을 높여 나가는 것이 인재경영의 요체라고 할 수 있다.
인적 자본 투자의 효율성은 다음의 2가지 질문에 답하여야 하는 것이다
1) 어느 정도의 인적 자본 투자가 적정 수준인가?
2) 최대의 효과를 가져오기 위해 인적 자본 투자 자원을 어떻게 배분하여야 하는가?
인적 자본투자(IoP :Investment on People)는 어느 수준이 되어야 하는가?
회사 영업이익의 몇 %를 투자하는 것이 바람직한가? 최고 경영진의 시간의 몇 %를 인재관리에 투자하여야 하는가? 사업 단위 별 직책자의 BSC에 직원의 인재 양성 및 동기부여, 인재 채용 및 보상 등 HR 관련 업무에 몇 %의 시간을 투자하여야 하고, 몇 % 정도의 비중으로 평가 받아야 하는가? 등에 대해서 회사는 답을 가지고 있어야 한다. GE의 전 회장 잭 웰치는 자기 시간의 50~70%를 인재관리에 사용한다고 헸다. 얼라이드 시그널의 보험사 전 사장인, GE 출신인 래리 보시디도 자기 시간의 40% 이상을 인재경영에 시간을 투자하였다.
또한 예를 들어 영업이익의 40%를 인적 자본 투자에 사용한다고 할 때, 이 중에 서 몇 %가 노동에 대한 인건비, 또 몇 %가 교육 및 역량에 투자하는 금액인지 그리고 또 인적 자본 투자의 몇 %가 리더 양성 및 핵심인재 육성에 투입되는 지 등에 대한 의사결정도 미리 계획을 세우는 것이 좋다. 물론 직원을 동기부여 시키는 성과 보너스나 인센티브도 총 파이에서 몇 %를 차지하는 지 사전에 결정하여야 한다.
가장 경계해야 할 인적 자본투자 전략은 전년 대비 몇 %의 신장을 인적 자본 투자의 목표 금액으로 설정하는 일이다. 이는 인재를 통한 다른 경쟁기업과 비교하여 경쟁력 있고 남들이 모방하기 어려운 인재 경쟁역량 확보를 포기한 것이나 다름없기 때문이다. 이제 우리 회사는 인적 자본 투자를 전략적으로 결정하여야 한다. 적어도 이전의 HR과 다른 활동을 하고, HR 활동을 통해 조직가치를 올리려면 말이다.
HR 정책과 절차가 조직 성과제고 및 인재 경영 구축에 보다 효과적인가를 스스로 점검을 해 보아야 한다. 다음의 2가지를 생각해보자.
1) 어떤 HR의 작업 절차가 고성과를 지원하는가 또는 어떤 실무절차를 어떻게 변경하여야 조직 성과에 높은 영향을 미치는가?
2) 어떤 HR 실무절차의 최선의 조합이 최고의 인재 육성 및 동기부여를 가져와 직원이 업무에 몰입하게 하는 가이다
예를 들어 채용 프로세스를 살펴보자. 기업에서 채용은 중요한 인재를 획득하는 과정이다. 채용절차가 좋은 인재를 판별해낼 수 없는 절차라면 조직의 성과 제고에 차별적이고 경쟁력 있는 도움을 주지 못한다. 따라서 인재 채용 절차의 변경은 회사가 중시하는 사업 조직, 특히 회사의 미래의 성장 동력이 되는 신규 사업분야의 경우 기존 일반적인 채용 절차에서 우수한 인재(talent)를 확보하는 절차로 채용 실무가 바뀌어야 한다.
은행의 경우를 살펴보자. 은행의 경우 HR 프로세스가 다음과 같이 바뀌어야 한다. 인재 채용은 서비스 역량이 탁월한 인재와 성장 가능성이 큰 핵심인재를 채용하는 정책과 절차를 2분화되어야 하며, 역량 개발 활동은 서비스 스킬, 채용, 핵심 정보의 전달 능력 및 고객 가치 창출역량이 증대되는 방향으로의 경력 설계 및 운영이 이루어져야 한다. 인정과 보상도 고객을 기쁘게 한 직원에 대한 인정, 실수를 인정해주는 분위기, 개인보다는 팀 위주의 금전 보상이 필요하다. 이와 같은 것은 인재의 배치 절차에도 해당된다. 직무 요건에 적합한 자질 있는 사람의 배치 즉 사람 – 직무 배치 적합율을 높이는 것도 조직의 고성과를 지원하게 된다.
또한 하나의 획일적이고 균질적인 HR 실무절차가 조직내의 모든 인력에 공통적으로 적용하여서는 아니 된다. 조직 내 인재 유형별로, 사업 특성 별로 차별적인 HR 실무절차의 조합(Package)이 설계되고 적용되어야 한다. 이러한 맞춤형 HR의 정책과 실무 절차가 작동하여야 유능하고 잠재력이 풍부한 인재가 동기부여 되고 숨겨진 재능과 역량을 발휘하여 조직의 성과창출에 더욱 기여하게 될 수 있을 것이다. 인재 유형별 또는 개인별 맞춤형 HR 설계가 있어야 한다. 그러므로 우리는 이제 HR 실무 절차를 조직성과의 제고 및 인재육성의 효과성, 인재의 성과 몰입 수준 측면에서 다시 한번 점검하고 재설계하여야 한다.
인재 경영이 조직에 미치는 영향은 지속성 있는 전략적 성공, 비즈니스 프로세스 및 인재 Pool 등 3개의 항목으로 측정할 수 있다.
지속성 있는 전략적 성공을 위해서는 ‘우리는 어떻게 경쟁할 것인가’에 대한 근본적인 답을 준비해야 한다. 즉 우리 회사가 산업 내에서 어떤 독특한 가치를 창출하고 있는가 경쟁사가 모방/복제하기 어려운 우리의 차별적 경쟁우위는 무엇인가, 그리고 우리가 창출한 가치로부터 어떻게 수익을 이끌어낼 수 있는가에 대한 답을 가지고 있어야 하는 것이다.
지속적 전략적 성공을 위해 호텔업계, 레저업계(디즈니랜드/에버랜드 등) 및 컨설팅 업계들은 주로 대 고객 친밀성(Customer Intimacy)을 경쟁의 가장 근원적인 방식으로 선택한다. 고객의 기쁨을 극대화하는 것에서 가치가 창출된다는 것이다. 이 경우에 지속적인 전략적 성공 무기 또는 DNA로 대 고객 친밀성을 선택한 것이다. 회사별로 산업 및 회사의 특성을 살려 지속적으로 성공할 수 있는 성공 요소를 찾아내야 한다. 이러한 회사의 성공동인은 전략적 제품의 우위성이나 운영효율성이 아니다. 그러나 맥도널드나 델 컴퓨터 같은 회사는 고객 친밀성이 아니라 운영 효율성(Operational excellence)을 전략적 성공을 가져오는 경쟁원리로 삼을 것이다. 이러한 지속적 전략적 성공요소가 규명되면 이는 핵심프로세스와 연계되어야 한다.
둘째, 비즈니스 프로세스 관점에서는 무엇이 우리가 비즈니스를 잘 수행할 수 있게 할 것인가에 대해 고민을 하여야 한다. 즉 우리의 전략은 어느 자원에 기초하여 작동되는가 그리고 가치 사슬(밸류 체인)관점에서 우리는 어느 프로세스를 제대로 수행하여야 하는가 등에 대해 고민해야 한다. 디즈니랜드의 사례를 보자. 이 회사에서는 품질 높은 서비스를 제공하는 것이 핵심 프로세스라고 할 수 있다. 디즈니랜드에서 가장 큰 제약은 고객이 디즈니랜드 공원에 머무는 시간상의 제약이다. 따라서 디즈니랜드는 고객의 요구를 즉각적으로 알아차리고 고객에게 최대 한 기쁘게 대응하고, 고객 대응 실수를 최대한 줄이는 비즈니스 프로세스 절차를 구축하여 운영하려고 노력하여야 하는 것이다. 조직이 전략적 성공을 지속하기 위해서는 핵심 프로세스의 요건이 정의되고 설계되고 운영되어야 한다. 이러한 비즈니스 프로세스의 설계 및 개선 등이 개인의 MBO에 반영되어야 한다.
끝으로 조직의 지속적 전략적 성공 원천이 되고 핵심 프로세스의 설계, 변경을 통한 가치를 창출하는 근원적 요소인 인재 Pool에 대해서 살펴보자. 먼저 조직의 현재 전략적 과제와 사업 이니셔티브를 생각해보자. 그러한 과제의 성공적 수행 및 조직의 지속 성장 발전을 위해 어떠한 인재 Pool이 중요한 축이 될 것인가를 생각해보아야 한다.
인재의 가치조합은 4가지 측면에서 접근하여 분석하는 것이 필요하다. 먼저 인재들이 회사가 필요로 하는 것을 할 수 있는가(Capability), 둘째 인재가 가치를 창출하는 기회를 포착할 수 있는가(Opportunity), 셋째 인재들은 무엇으로 동기부여를 받는가에 대한 고려가 있어야 한다(Motivation). 마지막으로 인재가 행동하여야 할 바람직한 행위 표준이 마련되어 있어야 한다(Behavior).
은행업 인재 Pool에서 고려할 요소 중 인재 역량은 서비스 스킬, 중요한 정보를 아는 일, 아이디어를 공유하는 노하우이다. 또한 가치 창출기회 측면에서는 고객이 어떠한 니즈를 필요로 하는 지를 아는 능력, 프로젝트 팀 활동에 참여하는 행위, 현재 하는 일을 멈추고 고객을 위해 서비스를 제공할 수 있는 업무상의 자율성 등이 인재 Pool 구성시 인재의 요건으로 반영되어야 한다. 또한 인재 유형별로 어떻게 동기부여를 받고 업무에 몰입하게 되는 지도 고려하여야 한다. 동기부여 측면에서는 성과 동기부여, 팀 활동을 높이 평가하는 것, 기꺼이 고객을 돕고자 하는 욕구 등이 인재 Pool을 구성할 때 반영되어야 한다. 마지막으로 인재가 행동 가이드라인이 있어야 한다
인재 경영의 성장 자원인 인재 Pool은 조직이 필요로 하는 인재에게 요구되는 역량, 인재의 가치 창출 기회 포착 잠재성, 인재의 동기부여 요인, 직원의 바람직한 행동 표준 등의 요소들이 하나의 조합(Talent Value set)으로 구축되고 실행되어야 한다.
인재 경영은 인적 자본 투자의 효율성, 인적자원 정책과 실무 절차의 효과성, 그리고 이 두 요소가 조직의 가치 창출에 미치는 영향 등을 고려하여 HR 을 운영해나가는 것이다.
우리는 이를 위해 다음의 질문에 답하면서 인재 경영의 관점에서 HR을 새롭게 접근해 나가야 하겠다.
1) 우리 회사의 전략적인 인적 자본 투자는 어느 수준이어야 하는 가?
2) 어떻게 HR 정책과 실무 절차를 바뀌어야 조직 성과제고 및 인재 경영 구축에 보다 효과적인가?
3) 인적 자본 투자와 HR 정책과 실무 절차의 변경이 조직 가치 창출에 어떠한 영향을 미치고 있는가?
4) 그리고 위의 1) ~ 3)을 어떻게 설계하고 실행해 나갈 것인가?