성과급제를 도입하고 있는 기업에서는 어떻게 평가를 하는 것이 좋을까? 대부분의 기업에서는 연초에 개인별로 설정한 목표 대비 연말에 실적을 평가하게 된다. 이 경우 실무자들이 가장 고민하는 문제들을 요약해 보면, 다음과 같은 3가지 이슈로 정리될 수 있다.
단위 조직별로 평가 등급을 배분할 것인가 아니면 절대 평가를 할 것인가?
평가 등급을 조정할 경우 평가 등급 조정 기준을 어떻게 마련할 것인가?
평가 등급을 조정하는 조정회의(calibration meeting)를 어떻게 운영할 것인가?
이번 호에서는 위의 3가지 이슈를 중심으로 인사담당자들이 가진 고민을 하나씩 해결해보고자 한다.
1. 평가 등급을 어떻게 배분하여야 하는가?
성과급제하에서의 업적 평가는 기본적으로 ‘달성도(達成度)’ 평가이다. 따라서 달성률이 일정 수준 이상이면 탁월 또는 S 등급을, 달성률이 일정 수준 이하이면 부족 또는 D 등급을 주도록 설계하고 운영한다. 예를 들어 목표 대비 달성률 120% 초과 시 S 등급, 110% 초과 시 A 등급, 100% 초과 시 B 등급, 90% 초과 시 C 등급 그리고 90% 미만 시 D 등급을 주는 형태로 설계한다. 이와 같이 설계하여 운영하면 평가 시에 평가 등급을 결정하기가 용이하며 평가 등급을 조정할 원인이 발생하지 않는다.
그러나 연초에 목표를 세우고 평가는 연말에 하게 되므로 연초에 목표를 어떻게 설정하느냐가 나중에 평가 등급 결정에 영향을 미친다. 특정 단위 조직이 목표를 도전적으로 세우지 않거나 난이도가 낮은 목표를 세운 경우 혹은 평가자가 관대하게 평가하는 오류를 범하는 경우에 평가 등급 분포가 단위 조직마다 상당한 차이를 보일 수 있다. 따라서 조직에서는 평가 등급 결정에 관한 기본적인 가이드를 제시해서 평가 오류를 최소화해야 한다.
물론 이 경우는 단위 조직별로 배치된 인력의 질(質)이 ‘동질적’이라는 가정하에 이루어진다. 우수한 인재들이 모여 있는 부서, 예를 들어 과거 삼성그룹의 구조조정본부 등의 경우에도 이와 같은 원칙을 적용하면 오히려 실상을 왜곡하는 것이다. 따라서 예외 조직을 어떻게 선정하고 그 기준을 어느 정도 완화할 것인가는 여전히 숙제로 남는다.
예외적인 단위 조직을 제외한다면 아래와 같은 비율로 평가 등급을 배분하는 기본 원칙을 운영하는 것이 가장 합리적이다. 다만 경우에 따라서는 ‘S 등급 + A 등급’ 비율이 ‘C 등급 + D 등급’ 비율보다 크도록 비율을 조정하는 것이 바람직할 수 있다. GE에서도 20 : 70 : 10의 비율로 인력을 관리하는 것으로 유명한데 이는 직원을 동기부여하고 반발을 누그러뜨리는 심리적 효과를 동시에 고려한 것이다.
그런데 단위 조직별로 성과가 다른데 평가 등급 배분 비율을 하나만 사용하는 경우 실적이 좋은 단위 조직에 속한 직원들의 불만이 커지고, 상대적으로 실적이 저조한 사업부에 속한 직원들은 자신들이 올린 업적에 대해서 과대평가(Overvalue)를 받는 현상이 일어난다. 따라서 사업부별 실적에 따라 평가 등급 배분을 하는 것이 평가의 기본 취지에도 부합한다. 이를 위해 위에 언급한 기본 원칙을 운영하면서 단위 조직의 성과를 반영하기 위해 단위 조직별 평가 등급 배분 비율을 달리하는 것이 가장 일반적이다. 조직별 평가 등급을 배분할 경우에는 다양한 방식을 적용할 수 있다.
사전 조정 방식: 평가를 시행하기 전에 미리 평가 등급 배분 기준을 결정하여 현업 조직에 가이드라인을 하달한다.
사후 조정 방식: 현장에서는 절대 평가를 하고, 사후에 평가 등급 조정 미팅에서 조정한다.
조정 지수 활용: 사전 조정 미팅 없이 인사팀에서 부서별 평균 및 편차 조정 지수를 개발하여 조정한다.
인사팀에서 평균값이나 편차 값을 활용하여 현업에서 평가한 기초 점수를 변경/조정하는 것은 바람직하다고 볼 수 없다. 특히 점수에 따른 직원 고과의 서열화는 바람직하지 않으므로 점수 값을 사용하는 평가보다는 등급을 사용하는 평가의 등급제를 도입하여 사용할 것을 권장한다.
2. 평가 등급 조정 기준을 어떻게 마련할 것인가?
평가 등급을 조정해야 하는 이유는 크게 3가지 관점에서 살펴볼 수 있다.
객관성의 보완: 사람이 아무리 객관적으로 평가를 하여도 완벽할 수 없으므로 여러 사람이 다각도로 판단하는 것이 합리적이기 때문이다.
운(Luck)의 배제: 업적 달성이 개인의 노력이 아니라 외부 요인(갑작스러운 고객 요청 등)에 의해 발생한 경우, 보편적이고 합리적인 기준을 적용하기 위함이다.
형평성 유지: 부서 간 또는 집단 간 형평성 문제를 조정하여, 특정 집단에 소속되었다는 이유로 불이익을 받거나 부당한 이익을 받는 경우를 방지해야 한다.
평가 등급의 심사는 직급별로 심사하여 조정하여야 한다. 동일 직급은 동일 직무 크기의 일을 담당하고 보상 수준도 유사하다고 가정하 기 때문에, 조직에 기여하는 공헌 정도도 같은 직급끼리 비교하는 것이 타당하다. 또한 직급이 높을수록 높은 등급을 주는 관행을 방지하기 위해 사업본부 또는 회사 차원에서 동일 직급끼리 비교하여 심사하는 것이 바람직하다.
3. 평가 조정회의(calibration meeting)를 어떻게 운영해야 하나?
조정회의는 다음과 같이 4단계로 운영하는 것이 좋다.
1단계: 전사 및 사업본부별 가이드라인 결정 회사의 평가 정책과 현재 평가 등급 현황(분포)을 공유한다. 전년 대비 실적, 시장 상황, 과거 3년 추이 등을 고려하여 이상적인 평가 등급 분포를 결정하고, 실제 결과와의 차이를 분석하여 조정 폭을 결정한다.
2단계: 우수 인재 집중 부서 배려 우수 인재가 몰려 있는 팀이나 사업본부에 대해 동일한 분포를 강요할 경우 조직 충성도가 낮아지고 이직으로 이어질 수 있다. 따라서 이러한 조직은 평가 등급 분포에서 일정 수준 배려해야 한다. (단, 영업 인력이 대다수인 조직은 현장 사기를 고려하여 조정 폭을 보수적으로 잡는다.)
3단계: 미세 조정(Fine-tuning) 조직 구조상 중요도가 낮은 직무(음지 직무)에 종사하는 직원의 사기를 고려하여 유사 직무 그룹(Peer Job group)을 리뷰하고 상향 조정 여부를 결정한다. 또한 회사에 손실을 끼치거나 규율을 어긴 직원에 대한 조정을 논의한다.
4단계: 평가자 관리 및 예방책 논의 회사의 가이드라인을 지속적으로 어기는 매니저에 대한 대책을 논의한다. 사후 조정뿐만 아니라 사전 배분 방향 및 평가 오류 예방 절차를 함께 고민한다.
🔍 우리 회사의 평가 시스템 점검을 위한 5가지 질문
평가 등급 배분 목적이 조직 성과 제고에 도움이 되고 있다고 어떻게 확신하고 있는가?
평가 등급 조정 절차가 투명하고 공정하게 이루어지고 있는가?
평가 등급 조정 결과로 직원의 공정성 인식이 높아지고 있는가?
현재의 평가 등급 배분이 핵심 인재의 유지에 도움이 되고 있는가?
평가 점수나 등급을 조정하지 않는 기업들의 취지를 우리 조직에 반영할 수는 없을까?