리더십 영속력 확보를 위한 승계 계획 및 관리 (Effective Succession Planning)
만약 당신의 회사 CEO 혹은 핵심 경영진이 해외 출장 중 비행기 추락에 의해 갑작스러운 죽음을 맞이했다면 당신네 회사는 어떠한 절차로 그 빈자리를 채울 준비가 되어 있는가? 그 빈자리를 채우는 데에 어느 정도 시간이 걸리는가? 그 후보자가 적임자라는 것을 어떻게 증명할 수 있는가?
글로벌 기업들은 실제 최근의 다양한 세계 변화에 대응하기 위해 리더십 영속력을 확보하는 데 주력하고 있다. 그 변화에는 9/11 테러 등을 통한 경영진의 상실(실제 세계 무역 센터가 파괴되었을 때, 172명의 기업 부사장이 목숨을 잃었다고 한다), 많은 기업 윤리 스캔들로 인한 가치/윤리의 부상(엔론, 월드콤 등과 같은 사태), 고령화 노동력에 대한 인식의 확대, 승계가 단순히 대체에서 끝나지 않는다는 인식의 확대, 경영진뿐만 아니라 전문성을 지닌 기술적 승계에 대한 기업들의 고민 등이 해당된다.
앞에서 살펴본 문제에 대응하기 위해 혹은 HR Trend에 밀려 많은 기업이 승계 계획 및 관리 프로그램을 도입하여 핵심 인재 pool을 만들고 육성/관리하고 있지만, 그 효과가 제대로 나지 않는 데에는 너무 급하게 최신의 프로그램을 한꺼번에 적용하려고 하는 조급성이 문제가 되기 때문이다.
따라서 이번 칼럼에서는 윌리엄 J. 로스웰 교수의 저서 ‘Effective Succession Planning’에 제시한 승계 계획 및 관리 프로그램의 라이프사이클을 소개하도록 한다. 로스웰 교수는 5단계의 라이프사이클을 소개하면서 승계 계획 및 관리 프로그램은 각 단계를 거치면서 천천히 이행되는 게 가장 바람직하며 현실적이라고 언급하고 있다.
승계 계획 및 관리 프로그램의 5단계 라이프사이클
1단계 : 단순한 CEO 대체 계획 승계에 있어 가장 실질적인 고객은 CEO이며, 승계 계획 및 관리 노력이 CEO와 함께 시작되면 성공 가능성이 훨씬 커지게 된다. 따라서 CEO의 승계 계획을 시작으로 하는 것이 프로그램 도입의 실행력을 확보하는 우선 절차가 된다.
2단계 : 최고 경영진에 대한 단순한 대체 계획 최고 경영진의 참여는 승계 계획 및 관리를 기업 문화와 조직 전략에 부합하도록 하는 동시에 조직 내 다른 사람들의 관심을 불러일으킬 수 있다는 데 이점이 있다.
3단계 : 최고 경영진에 직접 보고하는 중간 관리층을 위한 승계 계획 및 관리 이 단계는 처음으로 보다 많은 사람들이 관여하고 새로운 정책, 절차, 실행 방안들이 수립, 시행되는 가장 위험이 큰 단계라고 할 수 있다.
4단계 : 내부 인재 풀의 개발 이는 단순한 대체 계획 이상으로 미래를 위해 조직 내부 인력 집단을 형성해 두는 것이다. 모든 사람이 주요 직위의 후임 가능자가 될 수 있고 이들에게 Career Map이 주어져서 스스로 경력 개발에 대한 동기부여가 될 수 있도록 한다. 이를 위해서 직원의 잠재성을 평가할 수 있는 역량 모델, 성과 평가, 개인 개발 계획, 다면 평가 등이 활용되는 것이 이 단계의 특징이다.
5단계 : 외부 인재 풀의 개발 외부 인재 풀은 미래 가능 인재의 원천이 되는 조직 외부의 인력 그룹이다. 핵심 직위의 공석이 발생했을 경우 이의 대체가 가능한 비정규 직원, 퇴직 노동자들, 아웃소싱 업체, 컨설턴트 등을 의미한다.
한 조직에서 승계 계획 및 관리 프로그램을 도입하면서 5단계까지를 포함하여 한꺼번에 적용한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 대체로 1~4단계까지 진행하면서 5단계의 적용을 검토하는 수순이 가장 현실적이고 합리적이다.
승계 전략 시 유의할 점 6가지
현재 당신의 조직에서 만약 승계 계획 및 관리 프로그램을 도입하고 있다면 위의 5단계 중 어떤 단계까지 적용하고 있는지 확인해 볼 필요가 있다. 앞으로 도입을 계획하고 있는 조직이라면 어떠한 단계까지를 목표로 할 것인지, 그 단계별 시기는 어느 정도 잡을지 세심하게 계획하는 것이 중요하다. 더불어 승계 계획 및 관리 프로그램을 도입하거나 향후 도입할 예정인 경우 현재의 승계 전략의 변화를 눈여겨보도록 하자. 조직 내 승계 전략 및 관리가 제대로 자리 잡기 위해서는 6가지 측면을 염두에 두어야 한다.
지속적 과정으로의 인식: 승계 계획을 일회적인 이벤트보다는 부단하고 지속적인 과정으로 인식해야 한다. 승계 문제에 더 많은 관심을 유도하고, 성과 평가 관리와 승계 계획을 긴밀하게 결합시켜야 한다.
장기 개발 보존 전략으로의 변화: 단기적인 대체 전략에서 장기 개발 보존 전략으로 변화해야 한다. 즉각적이고 단순한 자리의 대체가 아닌 준비된 인재를 지속적으로 공급하는 방향으로 바뀌어야 하며, 이 둘 간에 균형이 잘 이루어져야 한다.
인력 초점의 변화: 회사가 보유한 인력에서부터 회사가 필요로 하는 인력으로 인력 초점이 변화하고 있다는 것을 인지해야 한다. 내부 승진뿐만이 아니라 확실한 필요에 따라 외부 채용이 갖는 장점을 잘 활용할 필요가 있다.
핵심 포지션의 다변화: 특정 직무의 핵심 포지션에서 보다 다양한 핵심 포지션으로의 이동을 추구해야 한다. 기업들은 특정 기술적인 면을 강조하기보다는 인력 관리에 능력 있는 관리자를 다 양한 포지션에 승진시키고 보상해 주는 게 바람직하다. 특히 이들은 적절한 개발과 관리가 필요하다.
준비된 인재 풀로의 전환: 단순한 대체 후보 인력군에서 준비된 인재 풀로의 전환이다. 단순히 빈 자리를 대체할 수 있는 인력을 찾는 것이 아니라 준비된 인재 풀을 형성하고, 가장 적임의 후임자를 공들여 결정하는 것이 필요하다.
결과의 명확화: 승계 계획 및 관리도 주관적 평가보다는 결과를 명확히 할 필요가 있다. 체계적 승계 계획 및 관리를 평가하는 지표로는 적어도 두 명의 준비된 후임자를 가지는 핵심 직위의 비율, 핵심 직위가 외부에서 채워지는 비율, 개발 활동 계획이 이행되는 비율, 전반적 과정이 비즈니스 결과에 기여하는 정도 등이 있다.
승계 계획 및 관리를 위한 초기 단계 체크리스트
조직 내에서 승계 계획 및 관리의 필요성이 대두되고, 승계 전략에 대한 어느 정도의 공감이 이루어졌다면 이의 실행을 위해 우리는 아래 몇 가지 질문에 대해 구체적인 답을 할 수 있어야 한다.
우리 조직에서 핵심 직위는 무엇인가?
고성과 잠재 인력(HiPo)과 우수 성과자의 정의는 무엇인가?
조직은 핵심 직위의 인력 공급을 어떻게 하여야 하는가? (기간, 내/외부 충원)
최소한 1명 이상의 확실한 예비(후임자) 인력을 가지고 있어야 하는 핵심 직위의 비율은 어느 정도인가?
현재 얼마나 많은 비율의 핵심 직위에 ‘공백’(즉 지명된 후임자가 없음)이 있을 수 있는가?
고성과 잠재 인력의 최대 허용 이탈률과 승진 후 실패를 허용할 수 있는 최대 비율은 얼마이어야 하는가?
HiPos는 승진에 어떻게 대비해야 하는가?
HiPos를 개발하는 과정에서 각 직원과 HR 부서의 역할과 책임은 무엇이어야 하는가?
조직은 HiPos라고 확인된 개인들과 그들의 지위에 대해 얼마나 공개해야 하는가?
위의 질문에 대해 얼마나 명쾌하게 답변할 수 있는가? 이상의 사항들이 검토되고 명확해질수록 당신의 조직 내에서 승계 계획 및 관리가 성공적으로 이루어질 가능성이 높다.