전략적 리더십을 위한 지침 아홉가지.
하나. 장기적 목표와 우선순위 결정하기.
장기적인 목표를 두고 올바른 동기를 갖는 것이 중요합니다.
목표가 확고할 수록 계획한 목표를 수월하게 달성할 수 있기 때문입니다.
둘. 의뢰인이나 고객의 니즈와 수요 학습하기.
적을 알고 나를 알면 백전백승!
입맛이 까다로운 소비자들을 만족시키기 위해서는
그들의 니즈를 먼저 아는 것이 중요합니다.
소비자를 이해하려는 노력에
투자를 게을리하지 않는것이 중요합니다.
그로부터 제품의 매력과 성공 원인의 분석으로
정확한 타겟팅이 수립되어 수요를 극대화 시킬 수 있습니다.
셋. 경쟁업체의 제품과 활동에 대하여 학습하기.
각 기업의 상황과 의사결정자들의 생각이 저마다 다르지만,
모든 기업은 언제나 방어하고 활용하며 기반으로 삼아야 할
자산과 자원, 시장의 지위, 역량을 갖추고 있습니다.
그에 대하여 경쟁업체의 전략가처럼 생각해보는 것이 중요합니다.
그리고 그 사람의 입장에 서서,
왜 그런 의사결정을 하게 되었는지
결정 요인과 동기까지 파악해 보시기 바랍니다.
넷. 현재의 강점과 약점을 평가하기.
SWOT 분석 이라는 말 많이 들어보셨을 겁니다.
SWOT 분석이란, 비즈니스 전략 수립에 있어서
가장 기초적으로 이슈를 분석하고 재조명해주는 툴이라고 할 수 있습니다.
강점으로 기회를 살리고 / 강점으로 위협을 피하고
약점을 보완하여 기회를 살리고 / 약점 보완과 동시에 위협을 피하는
전략을 적절하게 사용하여
현재 우리 회사의 강약점을 평가해야 합니다.
다섯. 핵심역량 규명하기.
핵심역량 (Core Competence) 은
경영진이 전략을 분석 및 수립하는 과정에서 고려할 수 있는
기업 고유의 자원과 강점 또는
기업이 시장에서 다른 경쟁업체들과 차별화할 수 있는
보유지식과 기술운영 능력을 말합니다.
그리고 핵심역량을 통하여
기업이 생산해내는 제품 및 서비스의 가치를 강화시킬 수 있습니다.
또한 특정 시장에서 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없는
해당 기업만이 갖고 있는 핵심역량을 통하여
다양하고 새로운 시장으로의 진입을 용이하게 만들어 줍니다.
여섯. 전략상의 주요 변화에 대한 필요성 평가하기.
전략을 변화 시키는데 있어서 처음부터 시간과 자원이 좀 많 든다 할지라도,
중장기 전략 수립을 할 때 평가체계, 명확한 지표정의서, 운영 방안 마련까지
성과지표를 순차적으로 세분화 시켜야합니다.
또한 평가를 하는 부서와 평가를 받는 부서 간에는
객관적 시각으로 매년 초에 평가 이행 계획에 대하여
세심하게 준비하여 상호 공 감대를 형성해야 합니다.
평가는 사업 이행 후 실적보고서 작성으로 대비하는 것이 아닌
중장기 전략수립 단계부터 적극적으로 준비하는 것이기 때문입니다.
일곱. 장래성이 있는 전략 찾아내기.
사람들이 예전에는 생각할 수 없었던 기술과
시스템이 수없이 생 겨났다 사라지기를 반복하고 있습니다.
그래서 이런 말도 나옵니다.
"어떤 산업이든 변화에 대응할 수 있는
유연성과 신속한 의사 결정을 할 수 있는 기업이 성장한다"
안정성을 노리는 것도 좋지만,
앞날을 미루어 봤을 때 성장성이 있는
산업에서 변화에 강한 전략을 찾아야 할 것입니다.
여덟. 전략으로 인한 결과 평가하기.
앞서 전략 필요성을 평가하였던 것처럼,
이후에 고객이 요구하는 결과를 내고 있는지에 대해서 평가를 해야 합니다.
주로 조직이 달성하고자 하는 이념과 목적 등이 반영된 평가결과를 진술한 이후에,
우선순위를 정하여 관찰 가능한 측정치, 지표를 구체화하고,
해당 전략이 시행되었을 때 얼마나 많은 고객들이 만족할 수 있는지 그 수를 결정합니다.
이후에 효과적인 정보수집 방법을 결정하여
수집된 정보를 분석하고 해석하여 보고하도록 하는것이
일반적인 결과평가의 방법이라 볼 수 있습니다.
(출처 : 교육평가용어사전)
아홉. 전략 선택에 있어서 다른 경영자 함께 참여시키기.
혼자서만 하는 일이 아닙니다.
최대한 다른 사람의 의견을 많이 들어보고
그에 따른 올바른 전략을 수립하는 것이 중요합니다.