1. A은행의 전광석화 같은 인사시스템 통합
A은행은 덩치가 비슷한 다른 은행과의 통합 후 1년 만에 직원들의 처우, 승진, 보직 등 민감한 이슈로 가득한 인사시스템 전체에 대한 통합을 양 은행 노조의 합의를 거쳐 이루어 냈다. 업계 내에서 최단기 통합을 성공적으로 마무리한 것이다.
그보다 몇 해 먼저 통합을 시도한 경쟁 은행들이 5~6년이 지난 지금도 인사시스템 통합을 마무리 못 하고 2개, 심지어 3개의 노조가 별도로 운영되며 한 은행 내에서 인사제도가 2~3가지 운영되고 있는 웃지 못할 일이 벌어지고 있는 것을 감안하면 가히 전광석화 같은 결과였다. 특히 피인수은행의 노조가 금융권 내에서 가장 강성이었기에 의외라는 반응과 “역시—”라는 놀라움을 동시에 샀다.
2. L팀장의 전략: 절대적 권한 위임과 단일 채널
당시 통합 작업의 실무 책임자였던 L팀장은 경영진으로부터 "무조건 1년 이내에 마무리하라"는 지시를 받았다. 이에 L팀장은 거의 불가능에 가까운 목표를 달성하기 위해 경영진에게 두 가지를 반드시 지켜줄 것을 요구했다.
합의 결과의 전폭적 수용: 중간중간 이슈별로 경영진과 조율한 결과를 바탕으로 팀장과 노조가 합의한 결과에 대해서는 경영진이 무조건 받아들여 줄 것.
협상 채널의 단일화: 노조 측에서 공식 협상 채널 이외의 경로를 통해 경영진과의 대화나 협상을 요구해 오면 어떤 경우든 응하지 말고, 모든 의사결정이 책임자인 팀장을 통해서만 이루어지게 해달라는 것.
고비마다 노조의 수많은 압력과 유혹이 있었지만, 경영진들은 끝까지 약속을 지켰다. 아무리 사소한 결정이라도 팀장을 통해서 하게 하고, 팀장이 들어주라는 사항에 대해서만 노조의 의견을 줌으로써 팀장에게 힘을 실어주었다. 경영진의 팀장에 대한 절대적 임파워먼트와 약속 실천이 노조의 신뢰를 얻게 했고, 이것이 조기 통합의 결정적 계기가 되었다.
3. 리더십의 통찰: ‘권력의 역설(Power Paradox) ’
리더가 가진 Power를 리더 스스로 행사하려고 들면 부하들의 Power에 대한 자발적 수용이 100퍼센트 수반되지 않기 때문에 결국 발휘할 수 있는 Power가 적어진다. 반면 자신이 가진 Power를 부하들에게 실어주면(임파워), 그들의 Power 행사 범위가 커지게 되어 결국 리더는 더 중요하고 큰 일을 할 수 있게 되기 때문에 리더의 Power가 강화된다. 이것이 Power의 역설이다.
미국의 고급 백화점인 노드스트롬(Nordstrom) 사 업무지침서에는 단 두 가지의 규칙만 제시되어 있는데, 이 역시 Power의 역설적인 면을 반영한 것이다.
규칙 1: 모든 상황에서 스스로의 최선의 판단을 내릴 것. 규칙 2: 그 이상의 규칙은 없음.
백화점의 수많은 업무에 대하여 규정을 정해서 관리·감독을 한다면 관리·감독의 권한이 규정 준수 여부에 국한될 수밖에 없다. 반면 부하들의 판단과 능력을 믿고 임파워 해주면 그들의 창의와 자발적 에너지가 발휘되어 규정으로 정해둔 범위를 초월하게 됨에 따라 리더의 Power 발휘 영역과 수준이 더 넓어지고 고도화될 수 있다.
마무리: 위기의 시대, 왜 임파워먼트인가
경제가, 정치가, 사회가 다 어렵다고들 한다. 이런 때일수록 구성원들은 불안하고 위축되어 창의적이고 소신껏 일하 기보다 눈치 보고 안전한 일만 하려고 들지 모른다.
리더 입장에서 임파워링 하기가 가장 어려운 시기인 이럴 때가 역설적으로 임파워링이 가장 필요한 시기이다. 위기가 닥쳤을 때 웅크리거나 위축되거나 수동적으로 안주하는 것은 조직을 죽게 만드는 지름길이기 때문이다. 원문의 힘 있는 어조를 유지하면서 핵심 논리를 구조화했습니다. 이 내용이 업무에 잘 활용되기를 바랍니다.