창의 혁신의 밑바탕: 약한 유대 관계의 힘과 구조적 공백

네트워크의 힘: 약한 유대 관계와 개방형 혁신

“처음 본 택시 기사와 나의 절친한 친구 중에서 나의 취업을 위해 도움을 줄 수 있는 사람은 누구일까?”

미국의 사회학자 그라노베타(Granovetter) 교수가 1973년 발표한 그의 연구에 따르면 보스턴 근교의 뉴튼 지역 거주자 282명을 대상으로 한 실험에서 직업을 구한 구직자 경로에 대한 조사에서 자신들이 이미 알고 있는 사람들로부터 구직에 필요한 정보를 얻은 사람들은 30%였고, 나머지 70% 정도가 친밀하지 않은 약한 유대 관계(Weak Tie)의 사람들로부터 구직에 도움을 받았다는 것이다.

그 이유는 친한 친구나 가족 등 강한 유대 관계의 사람들은 성장이나 교육 배경 등이 겹치는 부분이 많고, 또한 자주 만나 의견을 교환하기 때문에 서로 지니고 있는 정보가 중복되기 쉽고, 이에 반해 초등학교 동창이나 일 관계로 한 다리 건너 소개받은 사람들처럼 유대 관계가 약한 사람들은 정보에서 서로 겹치는 부분이 적기 때문이라는 것이다.

이러한 약한 유대 관계의 힘을 학문적으로 한층 발전시킨 사람이 바로 로널드 버트(Ronald Burt) 교수이다. 그는 회사에서 자기 부서의 사람들 또는 특정한 그룹과 강한 유대를 갖고 있는 사람과 유대 관계는 약하지만 여러 부서 사람들과 유대를 갖고 있는 사람 중에 누가 승진을 빨리 하는가에 관한 연구를 하였는데, 여러 부서 사람들과 약한 유대를 갖고 있는 사람이 빨리 승진하더라 라는 결과가 나왔다.

버트(Burt) 교수는 이것을 구조적 공백(Structural Holes)이라고 불렀는데, 이는 인적 네트워크상에서 서로 직접적으로 연결되지 않은 두 사람을 연결해 주는 사람이 바로 파워를 갖게 된다는 이론이다. 예를 들어, A, B, C라는 세 사람이 있을 때 이 중에서 B는 A와 C를 모두 알고 A와 C는 서로를 모르는 관계라면 B는 A가 기술이 있고 C는 자본이 있다는 점을 알고 이 둘을 연결해 주는 브로커(broker)로서 부가가치를 만들어 줄 수 있다는 것이다. B가 아니었으면 A와 C는 서로를 모를 테니 어쩌면 너무나도 당연한 얘기처럼 들리지만 실제로 이를 잘 활용하는 사람은 많지 않다.

이러한 구조적 공백 이론은 개인뿐만이 아니라 기업 내에서 혹은 기업 간에도 그대로 통용되고 얼마든지 이를 통하여 협력적인 혁신을 이루어 낼 수 있다. 많은 기업들의 경우에 영업 부서와 개발 부서에는 정보의 격차가 존재한다. 이때 이들 부문 간의 정보의 격차를 해결할 수 있다면 보다 가치 있는 제품을 만들어 낼 수 있다. 그런데 이들 부문 간의 협력 혹은 소통을 이끌어 낼 수 있는 사람은 이들 두 부문을 모두 아는 사람(즉, 구조적 공백의 위치에 있는 사람)만이 가능하다.

일례로 필자가 모시던 예전 직장 선배에게는 한 가지 원칙이 있었는데, 점심 식사를 절대로 부서원들과 함께 하지 않는 것이었다. 그 분은 점심 식사는 무조건 외부 약속을 잡거나 아니면 타 부서 사람들과 하였다. 한 번도 그 분은 직접적으로 그 이유를 말해주지 않았지만, 아마도 점심 식사 시간을 통하여 새로운 정보를 얻거나 네트워크를 만들어 가지 않았나 싶다. 현재 그 분은 지금 부사장으로 승진하여 회사의 주요 현안에 막대한 영향력을 행사하고 있다.

또한 기업 간 네트워크에서도 얼마든지 구조적 공백은 경쟁 우위의 원천으로 작용할 수 있다. 날로 치열해지는 경쟁 속에서 더 이상 기업들은 자신들의 기술이 성공할 것이라는 확신을 갖기가 힘들게 되었다. 따라서 신기술 및 혁신적인 아이디어를 가진 외부 기업이나 단체들과의 협력 관계를 유지하는 것은 필수적인 일이다. 이러한 사례로서는 미국의 소비재 생산 회사인 프록터 앤 갬블(P&G)사에서 행하고 있는 C&D가 대표적인 개방형 혁신의 사례라고 할 수 있다.

C&D는 Connect and Development(연결 개발)의 약어로서 전통적인 Research and Development(R&D; 연구 개발) 개념에서 Research(연구)가 Connect(연결)로 바뀐 것이다. 즉, 신제품 개발을 위해 기업 내의 기술에만 의존하던 것에서 기업 외부와의 협업을 통해서 아이디어를 얻는 것이다. 그 결과 P&G의 신제품 성공률은 2배 이상 증가하였고, 개발 비용은 오히려 감소하는 효과를 얻게 되었다고 한다.

좀 더 구체적으로, C&D(혹은 개방형 혁신)은 무엇보다 외부 세계의 자극은 새로운 혁신의 시발점이라는 사고에서 출발한다. 이를 위하여,

1. 첫째로 외부의 아이디어를 받아들일 수 있는 개방적인 분위기가 필요하고, 2. 둘째는 외부 아이디어를 가지고 오면 내부 연구 개발이 약해질 것이라는 두려움을 극복하는 것이다. 흔히들 C&D를 아웃소싱 정도로 이해하기 쉬운데 실제로는 외부와의 커뮤니케이션을 통하여 내부 연구 역량을 극대화하고 시너지를 만들어 내는 데 초점이 있다는 것을 기억해야 한다.

마지막으로, 이러한 개방형 혁신이 성공하기 위해서는 외부의 수많은 아이디어들 중에서 어떤 것이 자사에게 맞는 것인지를 골라내는 능력이 있어야 한다. 필자의 경우 예전에 IDEO나 Lovemarks 같은 혁신적인 회사들과 함께 일을 하면서 한국의 문화나 역사에 대해 설명하고 토론하던 일이 있다. 아무리 외부의 아이디어가 가치 있고 성공적이었다 하더라도 그것을 받아들이는 회사나 고객이 달라지면 그에 맞게 수정 적용하는 일이 중요하다. 이러한 개방형 혁신은 단지 연구 개발 분야에만 한정되는 것이 아니기 때문에 전사 역량의 극대화를 위한 전략으로써 매우 활용 가능성이 높다고 할 수 있다.

복잡한 현대 사회에서는 제아무리 뛰어난 사람이라 해도 자신의 역량만으로 문제를 해결하기란 쉽지 않다. 더구나 정보 통신의 발달로 사람들의 활동 하나하나가 실시간으로 영향을 주고받을 수 있게 된 지금, 타인과 어떤 관계를 만들어 갈 것인가는 개인 및 조직에게 중요한 혁신의 밑바탕이 될 수 있다는 점을 기억하면 좋겠다.