기업문화, 혁신을 넘어 SMART로

HR컨설팅을 수행하면서 많은 기업들과 공공기관들이 그들만의 조직문화를 재정립하고, 이를 조직 구성원들에게 내재화하기 위해 많은 자원과 조직역량을 투입하고 있는 것을 보았다. 국내 굴지의 기업들은 40~50년 이상 조직의 성장과 발전을 위해 노력을 기울여 왔으며 이러한 노력들이 내재화되어 그 조직만의 독특한 의사결정체계와 조직 내부의 커뮤니케이션 스타일을 만들었다. 이를 통해 해당 기업들은 외부로부터의 환경변화에 그들만의 방식으로 대응하고 있으며, 이것이 그 기업을 대표하는 조직역량으로 작동되고 있다.

하지만 이렇게 장기간에 구축된 조직문화일지라도 조직의 장기 경영전략과 CEO의 조직 운영 방침이 달라진다면 그와 연계하여 조직문화는 효과적으로 변화할 필요가 있다. 이를 위해서는 혁신차원을 넘어 SMART한 기업문화에 대한 변화관리를 추구해야만이 가능할 것이다. 이와 같이 SMART한 형태의 기업문화로 변화를 추구하고 있는 조직의 특징에 기반하여 그 방안에 대해서 몇 가지 공유하고자 한다.

첫째, 조직문화 차원에서 장기 경영전략 변경 시 그에 따른 Organization, Process, People Level의 조직문화요소를 정렬하여야 한다. 조직은 계층이 존재하며 각 계층별로 변화를 받아들이는 방법과 형태가 상이하다. 이에 따라 조직문화를 효과적으로 정렬하기 위해서는 변화방향에 따라 조직의 각 계층별로 그 인식차이를 살펴볼 필요가 있다. 조직의 전략정렬성에 초점 맞추어진 진단 모형으로써 MAP는 조직문화요소를 전략초점, 고객초점, 리더십행동, 성과관리, 구성원행동/태도로 구분하여 경영진과 관리자, 실무자 간의 인식차이를 진단하고 있으며, Denison의 조직문화모형은 조직의 장기 방향성에 대한 정의로써의 Mission, 인적능력, 주인의식, 책임감등에 대한 구성원의 정렬 및 몰입수준인 Involvement, 문화의 기초로써 핵심가치와 시스템 구현수준의 Consistency, 시장으로부터의 고객 요구에 대한 Adaptability를 기준으로 조직문화요소를 구성하여 조직구성원들의 인식수준을 진단하고 있다. 이러한 진단결과는 전사차원, 본부차원으로 구분지어 정렬여부를 비교해 봄으로써 조직문화 개발 방향을 찾아낼 수 있다. 특히 Denison Model은 5000여개의 조직을 대상으로 진단한 결과를 기반으로 조직문화와 각 조직의 성과연계성을 검증한 Norm을 기반으로 분석할 수 있는 특징을 가지고 있다.

둘째, 조직문화개발을 위해서는 Holistic Approach Intervention으로 개발 및 실행이 되어야 한다. 진단결과에 따른 Intervention은 교육적 요소와 교육외적 요소로 구분 지어 볼 수 있으나 기존의 조직문화개발 활동을 살펴본다면 교육으로 해결할 수 없는 부분까지 교육으로 해결하려 한 모습들이 관찰된다. 대표적인 활동들이 교육중심으로만 설계된 조직 활성화 등이라 볼 수 있다. 이를 극복하기 위해서는 진단결과에 따라 제시된 Issue에 대한 원인을 정확히 검증한 후 그 해결책으로써 개발방안이 설계되어야 한다. 이러한 방안은 HR전반에 해당되는 영역의 속성이 고려될 수 있다. 예를 든다면 조직의 역할 책임 재조정, 조직 성과관리체계의 변경, 의사결정 절차 및 기준의 설정, 업무수행 및 정보처리 절차의 변경, 승진 및 이동 체계의 기준 변경, 리더십 행동 기준 설정, 조직 내/외부 차원의 조직구성원 행동 및 태도 기준, 역량개발절차 및 방법의 설정, 인력 채용 기준 및 방법 재설정 등의 형태로 설계 및 적용될 수 있다.

셋째, 효과적으로 조직문화를 변화시키고 내재화하기 위해서는 조직문화관리조직을 상시조직과 비상시조직으로 구분지어 각각의 역할을 부여하고 실행할 필요가 있다. 상시조직은 정규기능조직으로 편재하고 조직문화정렬성을 지속적으로 모니터링하는 임무를 부여해야 한다. 즉, 각 Business Division차원에서의 문화적 강점을 찾아 정의한 후에 전사차원에서 지속적으로 전파하여 Internal Benchmarking이 활발히 일어날 수 있는 환경을 제공하고 해당 정보를 공유해야 한다. 또한, 조직문화 발전 저해요소를 찾아 객관적인 차원에서 그 원인을 검증하고 제거하는 역할을 수행해야 한다. 비상시 조직은 우수업무수행자 및 Successor를 선발하여 조직을 구성하며 Organization, Process, People차원에서의 조직문화 발전의 저해요소와 촉진요소를 살펴보게끔 하고 이에 따른 조직문화개발방향을 설정하는데 기여하게 함으로써 실효성이 있는 Intervention을 개발하고, 실행에 대한 책임감을 부여할 수 있는 장점이 있다. 또한 그들의 조직관리역량을 개발하는 효과를 거둘 수 있다.

넷째, 내제된 문제점에 기반한 구조적, 절차적 개선 및 효율 추구 중심인 혁신이 아닌 긍정, 자율, 창의에 기반한 자기주도적인 조직의 Energy를 이끌어 낼 수 있는 접근이 필요하다. 조직문화를 지속적으로 발전시키고 환경변화에 맞추어 변화시키기 위해서는 무엇보다도 조직구성원들의 적극적인 참여가 핵심이다. 하지만 조직 및 구성원들을 개선 대상으로만 보는 시각으로서는 결코 자율적인 참여를 이끌어 낼 수 없다. 이를 위해서는 조직은 핵심가치에 기반하여 원칙을 지키는 용기를 보여야 한다. Enron처럼 로비 대리석에 걸려만 있는 핵심가치가 아닌 회사가 진정 가치롭게 여기는 것들이 기준이 되어 사람들이 보상, 승진 및 해고되는 모습들을 조직구성원들이 지켜볼 때 그 가치에 기반한 조직구성원들의 사고와 행동을 이끌어 낼 수 있다. 이는 무엇보다도 조직의 Top Management차원에서 의사결정 기준으로 우선 적용하는 모습을 보여야 한다. 최근 CEO들이 SNS를 통해 직원들과의 소통을 중시하며 CEO의 의중을 직원들과 직접 나누려는 경향을 보이는 것도 이와 무관하지는 않을 것이다.

우리 기업들이 Global Benchmarking을 다니던 시대에서 이제는 Global Benchmarking 대상이 되는 시대로 바뀌었다. 이는 우리 기업들이 짧은 순간이지만 한국적 특성을 잘 발휘해서 각 기업 내 그 정신과 행동양식이 잘 계승되고 전파되었기 때문이라고 볼 수 있다. 또한 국내 선도 기업들은 고도로 합리적이고 성과 중심적인 서구적 특성 또한 같이 자리 잡고 있다. 이 두 가지 속성이 융합되는 모습에서 조직 내 갈등과 충돌이 발생하고 있지만 이를 긍정적인 Energy로 잘 승화하여 조직문화로 구축해 나갈 때 우리 기업이 지속성장발전할 수 있는 동력으로 작동될 것이다.