사업 전략을 반영하는 Talent Supply 전략
승부사업의 성공을 결정짓는 요소는 여러 가지가 있지만 인재가 그중에서 가장 중요한 요소가 될 것이다. 삼성그룹 이건희 회장은 천재 1명이 10만 명을 먹여 살린다고 했고, 전 맥킨지 회장 라자 굽타도 인재의 중요성을 역설하였다. 인재의 중요성은 누구나가 알고 있고 기업들은 심혈을 기울여 인재를 유치하려고 혈안이 되어 있다. 삼성그룹과 LG그룹, 다른 일류기업들도 인재를 유치하기 위해 CEO부터 임원까지 발 벗고 나서고 있다. 또한 인재를 찾아주고 공급해주는 헤드헌팅 산업도 점점 확장되어 국내외의 헤드헌팅 사가 300개 넘을 정도로 우후죽순처럼 생겨나고 있으며 그와 더불어 인재시장도 꾸준히 성장하고 있다.
그럼에도 보통 회사들이 새로운 사업을 추진할 때 적합한 인재를 찾지 못하고 있는데 중견그룹 이하의 기업은 회사의 자금 여력 부족으로 인재들에게 매력적인 조건을 제시하지 못하기 때문이다. 또한 일류인재들은 대기업을 선호하며 대기업에서 중견 기업이 줄 수 없는 수준의 많은 급여를 받아 가며 성장하고 싶어 한다. 그래서 중견기업의 HR 담당자들은 회사가 신규사업 내지는 승부사업을 강화하려고 할 때에도 적합한 인재를 확보하여 공급해주지 못하고 있다. 또한 대기업의 HR 담당자들도 역시 사업전략에 적합한 인재를 공급하는 데는 실패하고 있다.
1. Resource Planning을 넘어 Talent Supply로
그 이유는 인재를 Resource Planning 개념에서 접근하기 때문에 인재 공급보다는 인력 공급 개념으로 사람 숫자만 채워서 공급을 하기에 급급하기 때문이다. 실제로 국내 굴지의 기업들도 평상시에 비즈니스 성격을 분석하여 업의 특성에 적합한 인재 요건을 정의해놓지 않아 실제로 어떤 유형의 인재가 필요한지를 모르고 있다. 혹은 직무에 적합한 인재 요건을 알고 있다고 하더라도 현재 근무하고 있는 직원들을 인재의 요건별로 구분하여 관리하고 있지 않기 때문에 승부사업이나 신규사업에 적합한 인재를 공급하는 것이 아니라 필요한 인력의 수만큼 인력을 현재의 가용자원 범위 내에서 공급하고 있다. 그러므로 새롭게 배치된 인력은 그 비즈니스가 요구하는 지식, 역량, 스킬 및 직무 경험이 부족한 인력으로 배치되는 일반적인 모습이다.
그러므로 현재의 인력을 <인재 Portfolio> 개념을 사용하여 인재 유형 및 인재 수준별로 관리해야 한다. 새로운 사업이나 승부사업에 적합한 인재 유형 그룹을 찾아내고 그 그룹에 속한 우수 인재부터 전환 배치하여 인재를 공급해야 한다. 회사의 인재를 역량별, 개인 성격별, 직무 경험별 그리고 창의성별로 나누어 구분하여 관리할 필요가 있다. 그리하여 전반적으로 비즈니스 성격에 적합 인재군을 사업부별로 공급해야 한다.
사업부별로 적합한 Talent Supply 개념을 적용하여 인재의 공급률을 측정하고 나아가 목표 공급률을 초과 달성할 수 있도록 인재경영 중심의 HR 전략을 수행하여 나가야 한다. 특히 3~5년의 중장기 전략 하에 추진하는 사업이나 신규 사업에 대한 인재 공급은 사전에 준비되고 육성되어 적기에 공급해주는 시스템을 구축하여 운영하여야 한다. 현재 인재 공급률은 40%인데 5년 후에는 새로운 비즈니스의 출현을 고려하여 60% 이상 올린다는 장기 인재 공급 계획 하에서 현재의 인력 수준, 향상 계획, 추가적으로 Talent 확보 계획을 수립하고 실행하여야 한다.
2. 사업부별 역량 공급률 측정 사례
사업부별로 역량 공급률을 측정해보자. A사업부의 직원 수가 100명이고 요구되는 역량의 숫자가 10개이며, 평균적으로 요구 수준이 5.0 만점 중 4.5 수준이라면 요구되는 역량률 Target 값은 4,500이 된다. 그런데 현재 직원의 역량 수준을 측정하여 전체 합을 구하였더니 4,200이었다면 300만큼 역량 부족 현상을 보이고 있는 것이다. 특히 A사업부의 신규 사업 및 서비스가 주요 승부 역량이라고 볼 때 이 사업부에 속한 직원의 창의력이 낮다면 그 부분의 Skill Gap이 발생한 것이다.
그런데 이 사업부에 속한 직원들의 대인감수성, 관계 형성, 고객지향 역량이 대부분 뛰어나다면 고객 관계 구축이나 서비스 역량은 초과 과잉 공급된 것이다. 그러면 HR의 전략은 명약관화하다. A사업부에 공급하는 인력은 창의력이 뛰어난 인재라야 한다. 또한 초과 과잉 공급된 서비스 역량은 영업 현장 부서로 Skill을 수출하여야 하는 것이다. 즉 서비스가 뛰어난 직원의 직무를 조정, 재배치하여 영업 현장의 서비스 역량을 강화시켜야 한다.
위와 같은 개념으로 사업부별로 초과 공급된 역량, 수요 초과인 역량 혹은 과잉 공급된 인재 유형, 새로운 수혈을 필요로 하는 인재 유형 등을 사업부 특성에 맞추어 파악하고 있어야 한다. 이러한 개념은 단순히 인력을 공급하는 Resource Planning을 넘어서 Talent Supply 개념 또는 Skill 충족 개념의 인재경영 방법이다.
3. 사내 역량 시장(Internal Competency Market)의 관리
Biz 전략을 제대로 분석하면 그 전략을 경쟁력 있게 수행하기 위한 인적 요건이 도출된다. 이러한 인적 요건에 비추어 기존 인력의 역량 또는 잠재력을 진단해보면 현재 그 사업 전략에 필요한 역량 총공급(Aggregate Supply)이 역량 총수요(Aggregate Demand)에 비해 얼마나 충족되는지를 알 수 있다. 사내 역량 시장(Internal Competency Market)에서 초과 수요는 항상 일어나기 마련이다. 중요한 것은 회사가 승부를 거는 역점 사업에서 초과 수요의 크기이며 이러한 초과 수요를 최소화하는 노력을 하는 것이다.
역량 수급 불균형 문제를 제대로 관리하기 위해서는 우리는 평상시에 인력의 역량을 정확하게 파악하고 있어야 한다. 그리고 새로운 사업을 추진할 때 그 사업에 적합한 역량을 어느 정도 이미 갖추고 있는지, 부족한 역량은 어떻게 보충해서 공급할 것인지, 그리고 부족한 역량을 보충하는 데는 어느 정도 시간이 소요되는지를 예측하고 있어야 한다. 특히 부족한 역량 다시 말해 역량 초과 수요에 대해 보유 직원의 역량 개발이나 새로운 인재의 확보를 통하여 역량의 공급을 늘림으로써 역량 수급 불균형을 해소해야 한다.
4. 인재경영을 위한 새로운 조직도: Star Map
각 사업부별로 어느 정도 역량이 공급되는지 또한 어느 포지션에 역량이 부족한지를 알기 위해서는 우리의 조직도를 다시 그려야 한다. 조직도를 단순하게 사각형 Box 위주의 도표로만 그려서는 안 된다. 우리는 조직도를 죽어있는 단순 그림으로 바라보아서는 안 된다. HR 파트에서는 조직의 건강상태를 진단해야 하는데 조직의 장이 어느 수준의 인재인지, 조직 전체 직원의 역량 수준은 어떠한지, 성과 수준, 사기 수준과 직원의 성과 몰입도 수준은 어느 정도인지, 조직이 현재 안고 있는 가장 큰 장애가 무엇인지에 대한 대책을 항상 알 수 있어야 한다.
조직은 사업 전략을 감당할 만큼 건강하여야 하고 각 조직마다 넘치는 에너지를 다른 조직에 전염시켜 전체 조직의 활력을 높이고 좋은 성과를 유도해 나갈 책무가 있는 것이다. 따라서 조직도에는 그 조직에 필요한 모든 정보가 담겨 있어야 한다. 팀장의 차기 이동 계획, 승계 후보자, 업무 목표, 전체 인원, A Player 수, 목표 달성률, 직원의 몰입률(직원 만족도), 기타 필요한 정보가 담겨 있어야 한다.
각 조직도마다 A Player를 표시하는 Star Map을 만들어 볼 필요가 있다. 조직도별로 핵심 인재는 파란색, C Player는 빨간색으로 표시하면 우리 조직도가 어느 정도 건강한지, 즉 필요한 직무마다 핵심 인재가 포진해 있는지를 알게 될 것이다. 우리는 사업부마다 핵심 인재 공급률을 매일 쉽게 알아볼 수 있을 것이고, 파란색의 Star가 표시되지 않는 조직마다 어떻게 하면 핵심 인재를 공급할 것인지 그리고 중요한 포지션마다 승계 계획을 어떻게 세워야 하는지를 쉽게 알 수 있다.
이처럼 조직도에 인적자원 및 역량에 관한 정보가 담겨 있으면 새로운 사업을 추진하는 데 인재 공급 수준을 한눈에 알아볼 수 있고, 요구 수준 대비 부족한 공급의 Gap을 축소하는 인재 공급 계획 수립이 가능해진다.
🔍 Talent Supply 전략 수립을 위한 5가지 자문 문항
사업부별 인재 수요를 정의하고 있는가?
현재 사업부별 인재 공급 수준은 어떠한가?
각 조직도별 인재 정보 및 인재의 역량 발휘 정보 수준이 어느 정도 활용되고 있는가?
인재 공급 Gap을 어떻게 축소할 것인가?
사업 전략에 적합한 인재 공급을 하기 위해서 우리 회사가 지금부터 어떤 조치를 취하고 전략을 짜서 실행할 것인가?