경쟁이 치열해질수록 그리고 경영 환경의 변화가 심할수록 기업들은 경쟁력을 확보하기 위한 방법을 찾는 데 총력을 기울이고 있습니다. 성장 동력을 찾기 위해 신수종 사업의 발굴, 새로운 기술의 개발, 새로운 시장의 개척, 기업 및 제품의 브랜드 강화, 원가 절감을 통한 가격 경쟁력 확보, 고객 가치를 창출하는 새로운 솔루션의 설계 및 제공 등 다양한 분야에서 예전보다 더 많은 노력을 하고 있습니다. 그중에서도 가장 근본적이고 강력한 수단은 회사가 이미 보유하고 있는 인적 자원의 강화라고 할 수 있습니다.
1. "사람이 먼저고 전략은 차후다 (People First, Strategy Second!)"
채용 및 육성을 통한 우수 인재 확보는 불확실한 미래의 기업 환경에 대처하는 가장 좋은 방법입니다. 경쟁력의 근본적 차이는 회사가 보유하고 있는 인적 자원의 질과 기업 풍토라고 할 수 있습니다. 특히 비즈니스 환경의 변화가 극심하고 시계가 거의 제로인 상태에서 전략은 무용지물이 되기 쉽습니다.
따라서 전략을 끊임없이 새롭게 개발하고 수정하여 현실 상황의 적합성을 높여나가야 합니다. 그렇게 하려면 우수한 인재가 회사에서 역동적으로 일할 수 있어야 하는데,
2. 초보적 교육의 한계와 리더의 전문성
일반적으로 기업들이 인적 역량을 강화하기 위해 채택하는 방법이 교육입니다. 교육의 중요성을 알고 있는 기업들은 주로 회사 전체의 교육 예산을 확대하고, 직원 1인당 교육 시간을 늘려 잡거나 사이버 교육 / 온라인 교육을 강화합니다. 그리고 이러한 교육의 많은 부분이 실무자들의 역량을 개발하는 쪽으로 초점을 맞추 고 있습니다. 기업 간부들의 역량 강화, 즉 리더십 개발이 중요하다고 하지만 이들은 업무 시간을 내서 교육을 시키기가 여간 어려운 것이 아닙니다.
위에서 언급한 방식을 통한 인적 자원의 역량 개발은 인재 경쟁력을 강화시키는 초보적인 수준에 머문다고 할 수 있습니다. 직원 개개인이 받는 교육은 이론적이거나 단편적이고 기업의 현실과 동떨어진 경우가 많습니다. 또한 각자 서로 다른 교육을 받고 각자 획득한 지식을 다른 직원과 공유하지도 않아서 교육 효
과가 기대한 것보다 높지 않은 경우가 일반적입니다.
기업이 실질적으로 성장하려면 조직의 리더부터 경쟁력이 있어야 하고 이들의 실력이 뛰어나야 합니다. 리더에게 전문성이 없다면 회사의 성장은 한계에 부딪칩니다. 조직 내 리더는 직원을 가르칠 수 있는 실력이 있어야 합니다. 리더 스스로 자기가 맡은 분야의 비즈니스나 프로젝트에서 성공을 거두어야 하고 그러한 성공 방식을 부하 직원들에게 가르쳐야 합니다. 모든 리더가 자신이 직접 체득한 성공 방식을 서로 가르치고 배우는 선순환적 교육-학습 메커니즘이 작동되면 기업의 경쟁력은 강화되기 마련입니다.
3. GE의 사례: 선순환적 교육 사이클의 실현
GE는 지식이 창출되고 아이디어와 가치가 교육되는 장소로서 크로톤빌 연수원을 운영하며, 모든 사람이 서로 가르치고 배우는 선순환적 교육 사이클을 작동시키고 있습니다.
GE의 주요 프로그램 | 핵심 내용 및 운영 방식 |
크로톤빌 워크숍 | 분기마다 개최하여 GE의 최선 실무 방식(Best Practice)과 세계 최고가 되는 방법을 공유함 |
중역 회의 | 참석한 모든 임원 그룹이 서로 교사가 되고 또한 학생이 되는 선순환적 교육 사이클 수행 |
식스 시그마(6 Sigma) | 15,000명의 블랙벨트가 250,000명 이상의 직원을 가르치고 2,000개 이상의 프로젝트를 주도함 |
워크아웃(Work-out) | 라인 매니저들이 문제 해결 방식을 가르치고 배우는 타운홀 미팅 운영 (약 10,000명의 리더 참여) |
GE의 운영 메커니즘—사업 분석, 전략 논의, 적임자 이동, 후계자 육성, 재무 계획—은 단순한 업무 처리 절차가 아니라 직원의 역량을 강화시켜주는 가르치고 배우는 형태로 설계되어 운영되고 있습니다. 일류 기업들에서도 리더에게는 가능성 있는 차세대 인재를 육성할 책임이 주어지며, 최고 경영 간부층은 1:1 코칭을 통해 중견 간부들에게 비즈니스 이슈에 대한 실질적인 도움을 주고 있습니다.
4. 우리나라의 현실과 과제
“우리나라 현실은 어떠한가?” 우리 리더들은 부하 직원 육성에 그리 많은 시간을 투자하지도 않고 관심도 적은 편입니다. 경우에 따라서는 부하 직원을 잠재적인 경쟁자로 인식하여 핵심 요체를 전수해주지 않기도 합니다. 또한 연공서열에 의한 승진이 대세를 이루고 있어 유능한 젊은 직원의 성장 기회가 많지 않습니다.
조직이 지속적으로 성장하려면 리더는 실적으로 회사에 기여하는 동시에 기업의 미래 성공 가능성을 높일 책임이 있습니다. 기업의 미래 성공 확률을 높이는 가장 확실한 방법은 직원을 우수 인재로 양성하는 것이며, 현장의 리더인 라인 매니저의 역할이 가장 중요합니다.
5. 가르치는 리더를 위한 인사 시스템 설계
리더들에게 직원 육성 책임을 강조하기 위해서는 경영 간부와 중견 간부의 역할을 측정할 때 부하 직원 육성 정도를 평가해야 합니다. 인사 Part에서는 인재성 평가 및 승진 평가에서 다음 항목을 중요하게 설정해야 합니다.
부하 육성 정도: 리더가 차세대 인재를 얼마나 성장시켰는가.
교육(Teaching) 자료: 본인이 직접 업무에서 얻은 성공 방식과 프로젝트 경험을 바탕으로 작성한 실질적인 교육 자료.
회사에서는 주요한 공헌을 한 사람 위주로 리더를 인정하고 선발하여야 하며, 선발된 리더는 자신의 성공 경험과 통찰력으로 부하를 육성해야 합니다. 이러한 조직 문화와 승진 기준을 인사 시스템으로 작동시키는 것이 기업 성공의 지름길입니다.
🔍 우리 조직의 '교육-학습 메커니즘' 점검 질문
리더에게 부하 직원 육성 책임을 어떻게 구체적으로 부여하고 역할을 유도하고 있는가?
리더들이 자신의 성공 경험(Best Practice Experience)을 가질 수 있도록 프로젝트를 권장하고 있으며, 그 결과가 승진에 반영되고 있는가?
경영 간부 워크숍이 단순 실적 발표가 아닌, 성공 방식과 비즈니스 교훈을 공유하는 선순환적 교육-학습 메커니즘으로 작동하고 있는가?