HRD 분야의 종사자들이 조직 내에서 행복해지는 길은 다양하겠지만, 그중 경영자가 조직을 잘 이끌어 나가기 위해 인적자원을 효과적으로 운용할 수 있는 환경을 만들어 주는 길을 걷고 있다면 그것이 최선일 것입니다.
많은 HR 담당자나 컨설턴트들이 HRD의 핵심 역할 중 가장 중요한 것으로 비즈니스 파트너(Business Partner)의 역할을 꼽습니다. 하지만 구체적으로 어떻게 비즈니스 파트너가 될 수 있는지에 대한 논의는 드뭅니다. HRD 리더가 겪는 이상과 현실의 차이를 줄이기 위해, 비즈니스 파트너로 나아가는 구체적인 방향을 정리해 드립니다.
경영진의 지원을 이끄는 8가지 방법 (Yeomans, 1982)
HRD 부서가 최고경영진의 전폭적인 지원을 받기 위해서는 다음과 같은 관점의 변화가 필요합니다.
HRD 리더는 조직의 비즈니스 중 한 분야로 HRD를 생각해야 한다.
HRD 리더는 조직과 비즈니스 자체에 대해 깊이 알아야 한다.
현장의 리더들이 갈망하는 학습과 수행 개선 활동을 설계하고 개발해야 한다.
프로그램 설계 후 확인 단계에 최고경영진을 참여시키고, 그들을 전문가로 활용한다.
실제적이고 업무에 즉시 적용 가능한 활동들을 설계해야 한다.
ROI(투자자본수익률)의 개념을 이해하고, 일상 업무에서 이를 증명할 수 있어야 한다.
학습이나 변화 활동으로 해결할 수 없는 문제에는 분명하게 “아니오(No)”라고 말할 수 있어야 한다.
활동(Activities)보다는 결과(Result) 및 임팩트(Impact)에 집중하는 전략을 채택해야 한다.
비즈니스 파트너로 가는 7가지 길
국내 기업 문화에 맞춰 재해석한 HRD 부서의 역할 변화 로드맵입니다.
현장의 언어를 확보하라: 전사 차원의 프로젝트나 CoP(학습동아리)에 적극 참여하여 비즈니스 어큐먼(Business Acumen)을 쌓아야 합니다. 현업의 목소리를 이해하지 못하면 올바른 솔루션(Intervention)을 낼 수 없습니다.
현업 부서장을 핵심 고객(Key Client)으로 삼아라: 경영진도 중요하지만, 비즈니스 파트너로 인정받는 변곡점은 현업 부서장의 지지에서 나옵니다. 교육 후 현업 부서장의 만족도를 모니터링하고 결과를 공유하십시오.
문제 해결의 '해답지'가 되어라: 현업에서 문제 해결 방안이나 성공·실패 사례를 물어올 때 즉각 대응해야 합니다. 적어도 해답을 찾을 수 있는 정보처라도 연결해 주어, "문제가 생기면 HRD를 찾아가라"는 인식을 심어야 합니다.
부서 간 경쟁을 통한 Best Practice 창출: 사업본부장이나 임원을 내용 전문가(SME)로 활용하여 성공 사례를 만드십시오. 이를 임원 회의에 보고하여 타 부서장들도 HRD 부서와 협력하고 싶게끔 유도해야 합니다.
비즈니스 임팩트에 '선택과 집중'하라: 확실한 성과가 예상되는 프로그램에는 연간 예산의 20% 이상을 과감히 투자할 수 있도록 경영진을 설득하십시오. 불황기일수록 가장 임팩트가 큰 이슈에 부서 역량을 집중해야 합니다.
가치 창출 영역의 미스매치를 해결하라: 아래의 카멜 다이어그램(Carmel Diagram)처럼 경영층이 기대하는 가치(성과 창출)와 HRD가 집중하는 영역(운영 관리)은 서로 다를 수 있습니다. 경영층이 원하는 '현업 문제 해결'에 초점을 맞출 때 비즈니스 파트너의 길이 열립니다.
조직의 의사결정에 참여하라: 각종 의사결정 회의에 참석하여 구성원의 수행 문제와 관련된 이슈가 나올 때 조기에 아이디어를 제공하십시오. 이는 조직의 시행착오(Trial & Error)를 최소화하는 데 큰 기여를 합니다.
글로벌 기업 HRD의 역할
해외 사업장을 둔 기업이라면 HR 리더는 근무일의 절반 이상을 현지에서 보내며 Best Practice를 전파하고 현지 업무 수행 문제를 해결하는 데 주력해야 합니다. 글로벌 기업의 HR 담당 임원들처럼 현장 밀착형 지원을 수행하고 있는지 스스로 반추해 보아야 합니 다.
결론: 이제는 행동할 때
IMF 사태 이후 국내 CEO들은 인적자원의 중요성을 뼈저리게 느끼고 있습니다. 환경은 이미 조성되었습니다. 이제 HRD 부서가 경영진의 요구에 부응하며 비즈니스 파트너로서 증명해 보일 차례입니다.