리더가 제시하는 큰 뜻에 동참하려면 그가 미래에 대한 길잡이 역할을 하는 유능한 사람이라는 믿음이 먼저 생겨야 합니다. 또한 리더가 유능하며 효과적으로 자신을 이끌 사람이라는 것을 확신해야 합니다.
[전문가가 말하는 리더의 역량]
프라이스워터하우스쿠퍼스(PricewaterhouseCoopers) 품질보증부에 근무하는 케빈 슐츠(Kevin Schultz)는 이렇게 말했습니다.
"역량은 대단히 중요합 니다. 왜냐하면, 무슨 일을 하고 있는지 모르는 사람을 진심으로 따른다는 것이 실제로 어렵기 때문입니다. 만약 사람들이 리더의 능력에 의심이 든다면, 그들은 리더가 이끄는 원정대에 자발적으로 참여하지 않을 것입니다."
실제로 연구에 따르면 구성원이 리더의 무능함을 인식할 때 그들은 그의 역할 뿐만 아니라 그 사람 자체에 대해서도 거부한다고 하네요.
리더십 역량(Leadership Competence)은 리더가 이제까지 쌓아 올린 실적이며, 일을 마무리할 수 있는 능력입니다. 이러한 형태의 역량은 자신감을 불어넣어줍니다. 리더는 조직의 크기에 관계 없이 조직이 가야 할 방향으로 구성원을 안내해야 합니다. 지방자치단체에서 예산 분석가로 근무하고 있는 레베카 산체스(Rebecca Sanchez)는 또 한 가지 사실을 지적했습니다.
"저는 상사가 어떤 업무에 대해 말하거나 일을 시킬 때, 그가 먼저 일을 파악하고 있으면서 지시를 내리고 있다는 점을 '확신'하기 때문에 더욱 잘 따를 수 있습니다."
리더는 모든 분야의 통달자가 되어야 하는가?
로켓 퓨얼(Rocket Fuel)사에서 재무담당 매니저로 근무하는 브라이언 달튼(Brian alton)은 이를 다른 관점으로 해석합니다.
리더는 모든 분야에 있어 전문가여야 할 필요는 없습니다. 만일 그들이 모든 분야에 통달한 전문가라면 직원들이 왜 필요하겠습니까? 그 대신 리더는 조직을 완전히 이해해야 하고, 현장에서 활동하는 전문가들에게 사람을 뽑아주고, 도움이 되고 통찰력 있는 질문을 할 수 있어야 합니다.
사람들이 유능한 리더에 대해 말할 때, 그들은 운영에 대한 핵심 기술을 정확하게 파악하는 능력을 언급하지는 않습니다. 물론 사람들 은 리더에게 산업, 시장, 전문적인 서비스 환경에 대한 기초적인 이해와 관련 경험을 요구합니다. 하지만 리더가 조직에서 승진할 때, 그들이 반드시 특수한 운영 상황을 대처할 수 있는 최고 기술자가 되길 기대하지는 않지요. 그러기엔 조직은 너무나 복잡한 형태를 띠고 있고, 발생하는 문제를 해결하기 위해 기능이 세분되어 있지요.
지위와 상황에 따라 달라지는 역량의 종류
리더에게 요구되는 역량의 종류는 지위와 조직 상황에 따라 달라집니다.
예를 들어, 조직의 대표 직위를 수행하는 사람들에게 전략 기획에 대한 능력과 정책 수립을 기대한다고 생각해 보세요. 현장 리더 또는 고객 접점, 클라이언트를 담당하는 리더들은 서비스를 직접 제공하거나 제품 제조와 연관이 적은 사람들과 비교할 때 제품에 대해 더 잘 파악하고 있어야 합니다.
최첨단 기술기업에서 성공하는 리더들이 굳이 마스터 프로그래머가 될 필요는 없지만, 그들은 전자데이터의 상호교환, 네트워킹, 클라우드 컴퓨팅, 인터넷과 같이 사업과 연관된 내용에 대한 이해력을 보유하고 있어야 합니다.
리더의 역량에 대해 자신감을 갖는 사람들은, 그들이 신뢰하는 리더가 해당 사업에 대한 지식을 보유해야 하는 동시에 현재 그 회사가 처한 상황과 문화, 사람들에 대해 상세히 이해하고 있다고 생각합니다. 그들은 리더가 구성원을 이끌면서 조직이 직면하고 있는 도전을 헤쳐 나갈 수 있는 경험의 폭을 보유하고 있다고 생각합니다.
이런 관점에서 봤을 때, 조직에서 고위 리더로 성장하고자 한다면 경력 초기부터 다양한 분야와 시장, 국가, 문화에서 폭넓은 경험을 쌓을 필요가 있을 것입니다. 경험의 폭이 넓어지면 조직과 산업에 걸쳐 성공할 수 있는 가능성이 커지기 마련이기 때문입니다.